Recruitment, Applied Psychology In Human Resource Management (Materi Psikologi, Rekrutmen dalam Psikologi)

PENDAHULUAN

Organisasi berkala merekrut untuk menambah, memelihara, atau menyesuaikan kekuatan kerja mereka sesuai dengan persyaratan HR. Perencanaan sebelumnya suara adalah fase penting dalam proses perekrutan. Dalam perencanaan untuk perekrutan, seseorang harus menetapkan rencana SDM, menentukan waktu, biaya, dan persyaratan staff, menganalisis sumber, dan menentukan dan memvalidasi persyaratan pekerjaan dan standar tenaga kerja. Dalam tahap operasi, penting untuk mempertimbangkan pasar tenaga kerja baik internal maupun eksternal, meskipun sumber-sumber internal biasanya memiliki prioritas. Akhirnya, keberhasilan upaya perekrutan harus dievaluasi melalui biaya dan analisis kualitas. Strategi evaluasi bervariasi dari yang sederhana(misalnya biasa per sewa) hingga yang kompleks (misalnya program linier, PERT). Informasi tersebut kemudian memberikan umpan balik closed-loop dengan perencanaan upaya perekrutan yang berikutnya.

            Semua organisasi secara ber

kala merekrut untuk menambah, mempertahankan, atau menyesuaikan jumlah angkatan kerja mereka sesuai dengan HR reqruitments. Organisasi sebagai sistem terbuka menuntut keseimbangan dinamis ini untuk pemeliharaan mereka, kelangsungan hidup, dan pertumbuhan. Logika panggilan suara perekrutan untuk sistem perencanaan SDM (persediaan bakat, perkiraan SDM penawaran dan permintaan, rencana aksi, dan kontrol dan prosedur evaluatif) untuk melayani sebagai dasar yang jelas saat kita mulai memeriksa aspek operasional dari fungsi rekrutmen.

            Dalam bab ini, tujuan kami adalah untuk menggambarkan bagaimana organisasi mencari calon karyawan, dan mempengaruhi mereka untuk melamar pekerjaan yang tersedia. Oleh karena itu, kami akan mempertimbangkan perencanaan rekrutmen, operasi, dan evaluasi, dan termasuk contoh-contoh organisasi untuk ilustrasi praktek.

A.      RECRUITMENT PLANNING

            Perekrutan sering diperlakukan seolah-olah itu adalah proses yang satu arah, pencarian organisasi  bagi karyawan introspektif. Pendekatan ini dapat dipandang sebagai teori calon perekrutan. Dalam prakteknya, bagaimanapun, calon karyawan mencari organisasi seperti organisasi mencari calon karyawan. Pandangan ini, disebut teori rekrutmen pasangan, tampak lebih realistis. Keberhasilan perekrutan (dari perspektif organisasi) dan sukses dalam pekerjaan pencarian (dari perspektif pemohon) keduanya tergantung pada waktu. Jika organisasi merekrut pada saat yang sama bahwa pelamar sedang mencari pekerjaan, maka kondisi tersebut matang untuk saling bertemu.

            Agar organisasi dan pelamar benar-benar bertemu, namun, tiga kondisi lainnya yang harus dipenuhi. Harus ada media komunikasi umum (misalnya, organisasi mengiklankan dalam jurnal perdagangan dibaca oleh pencari kerja), pencari kerja harus melihat kecocokan antara karakteristik pribadi nya dan persyaratan kerja yang disebutkan, dan pencari kerja harus termotivasi untuk melamar pekerjaan itu. Perencanaan rekrutmen harus mengatasi masalah ini.

            Proses perencanaan rekrutmen dimulai dengan spesifikasi yang jelas dari kebutuhan SDM (angka, keterampilan, tingkat) dan kerangka waktu di mana persyaratan tersebut harus dipenuhi. Ini sangat relevan dengan pengaturan tujuan keragaman tenaga kerja dan jadwal.

Ketersediaan tenaga kerja dan representasi kerja internal perempuan dan kaum minoritas merupakan faktor penting dalam proses ini. Meskipun ketersediaan tenaga kerja perempuan dan minoritas sulit untuk menilai secara akurat, teknik riset pasar yang dikenal sebagai analisis trade-off telah berhasil digunakan oleh AT & T untuk tujuan ini(Ritchie and Beardsley, 1978).

            Tabel 11-1 hanya memeriksa kelompok pekerjaan “manajer” meskipun analisis serupa harus dilakukan selama delapan kategori pekerja lainnya yang ditentukan oleh EEOC. Dicatat bahwa 300 manajer saat ini bekerja, di antaranya 60 adalah Afrika-Amerika dan 20 persen perempuan. Oleh karena itu, untuk representasi angkatan kerja Afrika-America, organisasi membutuhkan 0,15 x 300, atau 45 Afrika-Amerika, dan untuk perempuan 0,20 x 300, atau 60, perempuan. Namun, Afrika-Amerika saat ini sedang digunakan secara berlebihan dalam kategori pekerjaan ini (45-60 = -15), sementara perempuan sedang kurang dimanfaatkan (60-40 = 20). Sehingga tujuan perekrutan utama kami adalah untuk mempekerjakan 20 manajer yang perempuan untuk mencapai keseimbangan dengan angkatan kerja yang tersedia.

            Langkah berikutnya adalah untuk jadwal proyek mencapai tujuan akhir ini didasarkan pada lowongan pekerjaan yang diharapkan. Jika SDM diperkirakan oleh kelompok kerja yang tersedia masalahnya adalah mudah, tetapi prosedur dasar dalam semua kasus adalah untuk melihat apa yang telah terjadi dalam kelompok kerja selama beberapa tahun terakhir dalam hal karyawan baru, promosi, dan transfer. Ini memberikan indeks apa yang diharapkan di tahun mendatang. Pengusaha juga harus memeriksa aliran pemohon dan ketersediaan internal untuk menentukan berapa banyak dari lowongan yang diharapkan cukup bisa diisi dengan perempuan yang sudah "on board"(diatas).

Penggunaan bakat “in-house” secara efektif harus pertama kali dilakukan. Jika suatu organisasi melakukan upaya recruitment eksternal tanpa mempertimbangkan apa yang diinginkan, kemampuan dan potensi dari karyawan(misalnya, 15 manajer Afrika-Amerika secara berlebihan pada Tabel 11-1), mungkin kedua jangka panjang dan pendek akan dikenakan biaya. Dalam jangka pendek semangat mungkin akan merosot, dalam jangka panjang suatu organisasi dengan reputasi  untuk mengabaikan konsistensi dari “in-house” mungkin akan merasa sulit untuk menarik karyawan baru dan mempertahankan karyawan yang berpengalaman. Inilah sebabnya mengapa dibuat aksi rencana (yang menggabungkan perkembangan dan kebutuhan pelatihan untuk setiap karyawan), indeks promotabilitas dan penggantian grafik yang begitu penting. Tidak kalah pentingnya adalah prosedur pengendalian dan evaluasi yang menyediakan penyimpulan umpan balik secara tertutup mengenai efektivitas operationing keseluruhan perencanaan HR.

Prima dengan komprehensif perencanaan HR untuk berbagai segmen angkatan kerja(misalnya entry-level, managerial, professional, and technical), perencanaan perekrutan mungkin baru dilakukan. Untuk melakukan hal ini, tiga parameter kunci harus diperkirakan : waktu, uang, dan para staf yang diperlukan untuk mencapai tingkat perekrutan yang telah diberikan. Statistic dasar yang diperlukan untuk menghasilkan jumlah karyawan yang diberikan dalam waktu tertentu. Tentu saja, cara termudah untuk menurunkan angka tersebut berdasarkan pengalaman perekrutan sebelumnya. jika ada catatan yang akurat mengenai rasio hasil dan data selang waktu, tidak ada masalah, karena mungkin untuk menentukan tren dan menghasilkan prediksi yang dapat diandalkan (dengan asumsi kondisi pasar tenaga kerja yang sebanding). Yield (hasil) ratio yaitu rasio yang mengarah ke mengajak, mengundang untuk wawancara, wawancara untuk menawarkan , dan menawarkan untuk karyawan yang diperoleh selama periode waktu tertentu(misalnya 6 bulan atau satu tahun). Time-lapse data (Selang data waktu) memberikan interval rata-rata antara peristiwa, seperti eksistensi antara para calon, penerimaan, dan selain gaji.

Jika tidak ada data pengalaman, maka perlu untuk membangun beberapa “tebakan terbaik” atau hipotesis untuk memantau kinerja sebagai program perekrutan operasional terungkap. Untuk saat ini, anggaplah ABC Engineering Consultants sedang memikirkan untuk membuka dua kantor baru dan membutuhkan 100 insinyur tambahan dalam 6 bulan ke depan. Untungnya, ABC telah diperluas sebelumnya dan atas dasar itu ia mampu membuat prediksi seperti ini :

Dengan kandidat teknis kita harus memperluas penawaran kepada kedua kandidat untuk mendapatkan penerimaan, atau tawaran untuk rasio penerimaan 2:1. Jika kita membutuhkan 100 insinyur kita harus memperpanjang 200 penawaran. Lebih lanjut, jika wawancara untuk menawarkan rasio telah 3:2, maka kita harus melakukan 300 wawancaradan karena diundang untuk wawancara rasionya 4:3, maka kita harus mengundang 400 calon. Akhirnya, jika kontak atau arahan yang diperlukan untuk menemukan kandidat yang cocok untuk mengundang proprosi 6:1 maka kita harus membuat 2400 kontak. Yield Pyramid merekrut data ini dengan memberikan seperti pada Figure 11-1 Recruiting Yield Pyramid – Engineering Candidates, ABC Engineering Consultants.

Data hasil survei dari lebih 500 perusahaan menghasilkan rata-rata rasio seperti berikut ini:

7 persen dari resume yang masuk yang dialihkan ke manajer perekrutan (14: 1 ratio), 26 persen dari mereka diajak untuk wawancara, dan 40 persen dari yang diwawancarai menerima tawaran pekerjaan. Tidak mengherankan, posisi non teknis yang dihasilkan dua kali lebih banyak penerimaan (82%) sebagai posisi teknis (41%) (Lord, 1989).

Informasi tambahan, penting untuk perencanaan rekrutmen yang efektif, dapat diperoleh dari time-lapse data. Untuk ABC Engineering Consultants, pengalaman masa lalu mungkin menunjukkan bahwa interval dari penerimaan resume dengan rata-rata ajakan 4 hari. Jika calon masih tersedia, ia akan diwawancarai 5 hari kemudian. ABC memperpanjang penawaran, rata-rata, 3 hari setelah wawancara, dan dalam waktu seminggu setelah itu calon bisa menerima atau menolak tawaran itu. Jika kandidat menerima, ia melapor untuk bekerja, rata-rata, 3 minggu dari tanggal penerimaan. Oleh karena itu, jika ABC dimulai hari ini, perkiraan terbaik adalah bahwa itu akan menjadi 40 hari sebelum karyawan baru pertama ditambahkan ke daftar gaji. Dengan informasi ini, maka ada kemungkinan untuk menggambarkan "panjang" dari pipeline recruitment dan agar sesuai rencananya merekrut untuk itu. Gambar 11-2 menyajikan grafik time-lapse sederhana untuk data ini. Semua ini mengasumsikan bahwa interval antara peristiwa pada proses pipeline seperti yang direncanakan. Dalam Fakta, penelitian longitudinal yang menunjukkan bahwa calon, terutama yang berkualitas tinggi, merasakan keterlambatan waktu dari kegiatan perekrutan yang secara negatif, dan penundaan ini biasanya sebesar penerimaan pekerjaan perusahaan (Rynes, Bretz, and Gerhart, 1991).

            Informasi pada waktu dapat kemudian diintegrasikan ke dalam grafik staf atau diagram aktivitas mingguan, menunjukkan produksi lead, ajakan, wawancara, tawaran, penerimaan, dan laporan. 6 bulan grafik staf untuk ABC Engineering Consultants, berdasarkan data yang disajikan sebelumnya, disajikan pada Gambar 11-3.

            Sebagai catatan, bagaimanapun, hasil rasio ini dan data time-lapse hanya tepat untuk teknisi ABC. Walaupun jangka waktu berbeda dari job to job dan industri ke industri, 3 bulan dari penerimaan dari permintaan untuk tanggal mulai karyawan baru dianggap sebagai periode yang dapat diterima untuk merekrut tingkat profesional (Lord, 1989). Tentu saja, periode waktu tergantung kondisi pasar pekerja. Labor Market adalah area geograpis dimana kekuatan penawaran (orang yang mencari kerja) berinteraksi dengan kekuatan permintaan (pengusaha mencari individu) dan, dengan demikian, menentukan harga tenaga kerja. Namun, karena wilayah geografis di mana pengusaha memperluas upaya merekrut mereka bergantung antara pada jenis pekerjaan diisi, tidak mungkin untuk menentukan batas-batas pasar tenaga kerja lokal dengan cara yang jelas (Reynold et al., 1986). Jika pasokan pekerja yang sesuai di pasar tenaga kerja tertentu relatif tinggi terhadap pekerjaan yang tersedia, maka harga tenaga kerja umumnya akan lebih murah. Di sisi lain, jika pasokan terbatas (misalnya, kira ABC membutuhkan beberapa jenis spesialis rekayasa yang tidak tersedia secara lokal), maka harus memperluas pasar tenaga kerja tambahan pencarian dan penyelidikan dalam rangka mewujudkan hasil rasio yang diperlukan.

            Tentu saja, data time-lapse mungkin harus direvisi untuk memperhitungkan perubahan kondisi pasar tenaga kerja, dan harga tenaga kerja umumnya juga akan naik. Rekrutmen cukup sederhana untuk sebuah perusahaan manufaktur kecil di daerah pedesaan. Tapi besar, perusahaan teknologi tinggi dengan pasar global menghadapi tantangan recruitment yang jauh berbeda (Farish, 1989).

Staffing Requirements and Cost Analyses

            Karena profesional / perekrut teknis yang berpengalaman umumnya menghasilkan sekitar 50 karyawan baru per tahun, maka ABC akan membutuhkan sekitar 4 perekrut penuh waktu untuk memenuhi perekrutan staf untuk 100 insinyur dalam 6 bulan ke depan. ABC akan perlu melakukan analisis serupa sebelum melakukan upaya recruitment bagi orang-orang non teknis.

            Sejauh ini, kami telah mampu untuk memperkirakan waktu merekrut dan kebutuhan staf ABC berdasarkan pengalaman merekrut sebelumnya. Namun, kita harus mempertimbangkan beberapa parameter lain sebelum proses perencanaan selesai. Yang paling penting dari ini, seperti yang diperkirakan, adalah biaya. Sebelum membuat perkiraan biaya, bagaimanapun, mari kita kembali dan menganggap bahwa organisasi tidak memiliki pengalaman sebelumnya merekrut (atau bahwa data yang diperlukan tidak tercatat). Pengembangan hipotesis kerja tentang rasio hasil jauh lebih kompleks di bawah kondisi ini, meskipun jauh dari mustahil.

            Pasar tenaga kerja eksternal harus dianalisa sumbernya, beserta analisa permintaan untuk jenis yang sama dari orang para pesaing. Selain itu, seluruh lingkungan sipil harus dievaluasi untuk melakukan "company advantage study". Banyak item harus dinilai, termasuk faktor geografis (iklim, rekreasi), lokasi perusahaan, biaya hidup, ketersediaan perumahan, dekat dengan pusat perbelanjaan, sekolah umum dan parokial dan sebagainya.

            Singkatnya, sebuah organisasi harus memanfaatkan faktor-faktor khusus yang akan menarik calon (misalnya, citra perusahaan dan reputasi). Informasi tersebut akan berguna ketika mengembangkan strategi merekrut masa depan dan saat mengumpulkan data dasar untuk perkiraan untuk merekrut . Hal ini juga menjadi mungkin untuk menghasilkan hipotesis yang diuji datanya yang diterbitkan atau sebaliknya data yang tersedia pada performa rekruitmen ketika faktor kelebihan dan kekurangannya diperhitungkan.

            Hasil rasio dan data time-lapse berharga untuk menaksir merekrut staf dan waktu persyaratan. Perencanaan perekrutan belum selesai, namun, sampai biaya strategi perekrutan alternatif telah diperkirakan. Pengeluaran sumber harus dianalisis dengan cermat terlebih dahulu untuk menghindari "surprises" selanjutnya. Singkatnya, analisis biaya adalah salah satu pertimbangan paling penting dalam menentukan di mana, kapan, dan bagaimana pendekatan merekrut di pasar

Pada tingkat yang paling umum, menentukan biaya per menyewa kasar dengan membagi total biaya merekrut (TCOR) dengan jumlah individu dipekerjakan (NH):

 

Data dari pengalaman masa lalu biasanya memberikan masukan kepada Equation 11-1. Meskipun statistik sederhana ini berguna sebagai langkah pertama, ia sangat tidak memenuhi informasi biaya yang diperlukan untuk perencanaan sebelumnya yang menyeluruh dan evaluasi yang selanjutnya dari usaha perekrutan. Secara khusus, perkiraan biaya berikut sangat penting:

1.      Staff costs --- salaries, benefits dan overtime premiums

2.      Operational costs --- telepon dan fax; recruiting staff travel dan living expenses, professional fees dan services (agency fees, consultant fees, dll); advertising expenses (radio dan TV, newspaper, technical journals, ads for field trips, dll); medical expenses for pre-employment physical examinations; information services (brosur yang menggambarkan perusahaan dan lingkungannya); dan supplies, material dan postage.

3.      Overhead --- rental expenses for temporay facilities, office furniture, equipment dan sebagainya.

Source Analysis

Terdapat tiga jenis analisis sumber yang diperlukan dalam merencanakan rekrutment yang efektif :

1.      Costper-hire (biaya sewa)

2.      Time-lapse dari identifikasi calon untuk menyewa

3.      sumber hasil.

           

            Sumber yang paling mahal umumnya adalah agen tenaga kerja swasta dan perusahaan eksekutif yang bergerak di bidang pencarian, sejak biaya agensi dikategorikan sebanyak 35 persen dari gaji seorang pada tahun pertama. Sumber yang paling mahal berikutnya adalah kunjungan lapangan ,baik untuk biaya iklan dan biaya perjalanan perekrut ditanggung. Sumber yang lebih murah adalah iklan, write-ins , dan pindah perusahaan atau promosi. Penyerahan karyawan dan walk-ins adalah sumber termurah dari kandidat.

            Studi time-lapse dalam sumber recrutment sangat berguna untuk tujuan perencanaan. Dalam kasus perekrutan di perguruan tinggi, misalnya, aliran karyawan baru tidak mungkin, karena tanggal pelaporan biasanya bertepatan erat dengan kelulusan, terlepas dari saat kontak awal dibuat.

            Untuk sumber-sumber yang mampu menghasilkan aliran, bagaimanapun, penyerahan karyawan dan walk-ins biasanya menunjukkan penundaan terpendek dari kontak awal untuk melaporkan. Kunjungan lapangan dan transfer perusahaan umumnya menghasilkan penundaan yang lebih panjang, sementara arahan agensi dan iklan biasanya adalah sumber paling lambat. Dalam hal agensi, misalnya, ada hubungan perantara yang terlibat, calon harus memberikan pemberitahuan terlebih dahulu kepada karyawan yang ada, dan dalam beberapa kasus di mana lembaga tidak memelihara hubungan yang dekat dengan klien mereka, kandidat tidak lagi aktif. Seperti dalam begitu banyak bidang usaha lain, "katanya (yaitu, organisasi) yang ragu-ragu hilang". Persaingan untuk kandidat sangat ketat; organisasi yang merekrut bagian fungsi lancar dan mampu merespon dengan cepat memiliki kemungkinan terbesar mendapatkan orang yang berpotensi tinggi.

            Indeks ketiga sumber kinerja adalah sumber lapangan (yaitu, rasio jumlah calon yang dihasilkan dari sumber tertentu untuk menyewa dari sumber itu). Informasi ini dinilai berharga untuk menentukan seberapa efektif waktu yang dihabiskan di pasar tertentu. Sementara tidak ada peringkat hasil sumber akan memiliki validitas di semua jenis organisasi dan semua pasar tenaga kerja, mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tersebut secara berkala bersama dengan data biaya dan time-lapse. Hanya kemudian sebuah organisasi dapat membangun peringkat nilai sendiri dari berbagai sumber dan memilih sumber-sumber yang akan memberikan hak kandidat pada biaya terendah dan dalam waktu sesingkat mungkin.

            Kita hampir siap untuk memulai operasi merekrut pada saat ini. Efisiensi recrutment dapat meningkat jauh, namun, setelah persyaratan kerja didefinisikan secara menyeluruh terlebih dahulu. Ini merupakan langkah penting untuk kedua pekerjaan teknis dan nonteknis. Perekrut harus terbiasa dengan deskripsi pekerjaan dari pekerjaan yang tersedia; mereka harus memahami (dan, jika mungkin, memiliki pengalaman langsung dengan) pekerjaan yang harus dilakukan. Penelitian telah menunjukkan dengan jelas bahwa karakteristik organisasi dan pekerjaan (misalnya, lokasi, membayar, kesempatan untuk belajar, menantang, pekerjaan yang menarik) memiliki pengaruh lebih besar pada kemungkinan penerimaan kerja dengan calon daripada karakteristik perekrut.

            Namun demikian, pada tahap pertama perekrutan, karakteristik perekrut (kepribadian, informatif, kompeten) yang mempengaruhi persepsi calon tentang atribut pekerjaan, memperhatikan perusahaan, dan kemungkinan bergabung dengan perusahaan. Tidak ada fungsi pekerjaan (HR terhadap manajemen lini) maupun jenis kelamin perekrut tampaknya membuat banyak perbedaan bagi kandidat. Namun, kesamaan persepsi dan atraksi interpersonal tampaknya mempengaruhi perekrut wanita dengan cara yang menguntungkan pelamar laki-laki. Namun, kualifikasi subjektif (misalnya, kemampuan untuk mengekspresikan ide-ide dan inisiatif menunjukkan) memiliki pengaruh terbesar pada hasil wawancara.
            Perencanaan sudah selesai. Kita telah menetapkan rencana HR; persyaratan waktu, biaya, dan staf yang ditentukan; analisis sumber; dan menentukan dan memvalidasi persyaratan pekerjaan dan standar kerja. Sekarang kita siap untuk memulai operasi merekrut.

B.       OPERATIONS

            Langkah pertama dalam operasi merekrut adalah untuk memeriksa sumber internal untuk kandidat yang memenuhi syarat atau tidak. Ini benar terutama besar, organisasi terdesentralisasi yang mungkin untuk mempertahankan persediaan bakat yang komprehensif dengan informasi rinci tentang setiap karyawan. Penting untuk memperbarui persediaan secara berkala untuk mencerminkan perubahan dalam keterampilan karyawan, prestasi pendidikan dan pelatihan, jabatan, dan sebagainya.

            Terlepas dari ukuran organisasi, bagaimanapun, promosi dari dalam kebijakan harus didukung oleh filosofi manajerial yang memungkinkan karyawan untuk mempertimbangkan peluang yang tersedia untuk transfer atau promosi. Kandidat dapat juga diidentifikasi dengan pencarian bakat yang tersedia atau dengan menanggapi lowongan pekerjaan yang tersedia. di sisi lain, organisasi sering beralih ke sumber eksternal untuk mengisi pekerjaan entry-level, pekerjaan yang diciptakan dengan pengembangan, dan pekerjaan yang spesifikasi tidak bisa dapat dipenuhi oleh karyawan yang sudah ada.

External Sources for Recruiting Applications

            Berbagai sumber perekrutan eksternal tersedia, dengan pilihan sumber (s) bergantung pada persyaratan perekrutan tertentu dan hasil analisis sumber. meskipun kami tidak akan mempertimbangkan setiap sumber secara rinci, sumber yang tersedia antara lain:

1.      Advertising -- koran, jurnal,  surat langsung, televisi,  internet, baliho dan sebagainya.

2.      Employment agency -- agensi-agensi negara dan pemerintah pusat, agensi pribadi, firma-firma pelaksana pencarian, firma-firma manajemen konsultasi, dan agensi khusus dengan bantuan sementara

3.      Educational institution -- sekolah-sekolah kejuruan atau teknik, universitas, kantor-kantor penempatanlulusan

4.      Professional organization-- pertemuan-pertemuan masyarakat,konvensi, dan pelayanan penempatan masyarakat

5.      Millitary -- pusat out-processing dan pelayanan penempatan yang diatur oleh asosiasi pensiunan pegawai negeri

6.      Labor unions  (perserikatan buruh)

7.      Career fairs 

8.      Outplacement firm bantuan yang diberikan melalui perusahaan pihak ketiga dan dibayar oleh mantan majikan untuk membantu karyawan yang diberhentikan dalam mencari pekerjaan baru. Bantuan outplacement mungkin termasuk konseling karir dan analisis, menulis resume profesional, menutup-menulis surat, praktek wawancara, saran gaji-negosiasi dan distribusi melanjutkan ke agen tenaga kerja dan pemburu kepala.

9.       Walk-ins. Pelamar atau pencari pekerjaan datang langsung ke departemen SDM untuk mencari kerja. Mereka diminta mengisi blangko lamaran guna menentukan minat dan kemampuan mereka. Lamaran yang terpakai dimasukkan dalam arsip sampai ada lowongan posisi yang sesuai atau sampai lamaran dianggap cukup lama untuk dianggap sah.

10.  Write-ins. Adalah surat-surat lamaran yang dikirim langsung pada lembaga.Organisasi yang menerima banyak surat lamaran langsung haruslah mengembangkan cara efisien untuk menyeleksi lamaran-lamaran tersebut dan menyimpan arsip lamaran yang memenuhi syarat.

11.  Intracompany transfers and company retirees

12.  Employee referrals (penyerahan pegawai) Kalangan pengawai yang memahami kegiatan-kegiatan, standard-standard dan sasaran-sasaran organisasi mereka, dapat mengenali pegawai lain yang bakal berkarya dengan baik di dalam organisasi atau mereka dapat merekomendasikan teman atau rekan sejawat professional untuk sebuah lowongan. Pegawai yang ada secara intituisi menilai kecocokan antara antara individu tersebut baik dalam organisasi maupun pegawai. Ketika pelamar yang direkomendasikan diangkat, pegawai lainnya menunjukkan minat dan aktif dalam membantu pegawai baru tersebut agar sukses dalam pekerjaan mereka.

            Sumber – sumber yang disebutkan sebelumnya dapat diklasifikasikan sebagai formal (melalui agen atau institusi tertentu) atau informal (rekomendasi karyawan).  Beberapa bukti mengindikasikan bahwa :

·         Kandidat dari seluruh level pekerjaan menggunakan kontak informal secara luas dan efektif.

·         Penggunaan dari pelayanan ketenagakerjaan publik melemah bersamaan dengan job skill yang tersedia semakin meningkat.

·         Market internal yang merupakan metode rekrutmen yang sering digunakan kecuali untuk entry level, dan perkerja yang tidak punya kemampuan serta yang memiliki kemampuan namun seadanya

·         Menurut departemen dalam negeri (1988), perusahaan yang lebih besar merupakan pengguna rutin dari metode informal seperti walk-in, write-ins serta internal market.

Menurut studi mengenai perkerja minoritas yang dilakukan oleh kirnan (1989) terhadap 20000 pelamar kerja, ditemukan sebuah fakta bahwa sebagian besar wanita dan ras afrika amerika akan secara konsisten lebih suka menggunakan metode formal dibandingkan informal. Karena, metode informal seperti rekomendasi bisa membawa keuntungan dengan pekerja jika tekanan kerja dapat disesuaikan dengan pekerja yang memiliki gender, ras serta suku yang berbeda. Salah satu yang mendorong para pelamar kerja minoritas untuk melamar kerja diperusahaan tersebut salah satunya adalah testimoni dari perusahaan tersebut.

Empoyee referral sekarang menjadi sangat populer, secara umum biasanya perusahaan akan memberikan hadiah berupa uang ataupun merchandise bagi karyawan yang merekomendasikan kandidat yang baik. Dimana pembayaran yang diberikan bisa berkisar dari 250 dolar sampai 4000 dolar bagi yang berhasil merekrut anggota baru yang berkualitas.

Jadi sebenarnya metode manakah yang daat memberikan jumlah pelamar terkualifikasi yang terbanyak ? nyatanya para pelamar sendiri menggunakan lebih dari satu metode rekrutmen selain itu menurut studi yang dikembangkan oleh william et al (1993), antara sumber rekrutmen, turnover dan performa kerja menunjukkan hubungan yang cukup lemah. Sehingga menurutnya, sebenarnya tidak peduli sumber rekrutmen yang digunakan seharusnya organisasi lebih banyak menaruh perhatian pada predictor based selection strategy yang valid.

Recruiting for diversity

            Ada beberapa langkah yang dapat digunakan untuk organisasi yang ingin meningkatkan keanekaragaman dari tekanan kerja mereka :

·         Menentukan fokus dari program dan memprioritaskan kebutuhan

·         Membuat hubungan dan mengumpulkan informasi dari komunitas yang mendukung dan dari sumber rekrutmen eksternal lainnya serta organisasi pelatihan

·         Mengembangkan lebih dari satu program berorientasi hasil. Apa hal yang akan dilakukan ? siapa yang akan terlibat? Dan kapan hal itu akan dilakukan?

·         Mengundang perwakilan dari program untuk mengunjugi organisasi, kunjungan dengan staf, dan belajar mengenai kesempatan pekerjaan serta kebutuhan organisasi untuk bisa sukses

·         Memilih hubungan kontak organisasi yang beranekaragam untuk dukungan termasuk karyawan diluar departemen HR.

·         Mendapatkan persetujuan dan dukungan dari top management. Melatih manager mengenai nilai – nilai keanekaragaman pada tempat kerja.

·         Mengembangkan prosedur untuk memantau dan melakukan follow-up. Membuat revisi berdasarkan yang diperlukan untuk mewujudkan tujuan.

Managing Recruiting Operations

Sistem administrasi telah terkoordinasi untuk recording dan controlling dinamika pelamar yang mana hal ini penting untuk operasional perekrutan yang efektif dan evaluasi selanjutnya. Selain itu, kontrol seperti itu juga penting jika organisasi ini harus mematuhi hukum, etika, dan public relations responsibilities. Ada lima tipe record :

1.      Incoming aplications and resume.

2.      Kegiatan pada poin penting dalam merekrut "pipeline" untuk setiap kandidat (misalnya undangan, wawancara, menawarkan, penerimaan/penolakan, laporan gaji).

3.      Surat yang menunjukkan “acknowledgement” atau “no interest” kepada setiap kandidat.

4.      Offers and acceptance relative to open staffing requisitions.

5.      Records of closed cases.

Demi performa yang akurat dan tepat, semakin banyak perusahaan yang beralih menggunakan komputer sebagai alat bantu. Informasi pertama dari pelamar diambil dari setiap resume yang masuk, dan assignment dibuat untuk perekrut. Setiap langkah dalam merekrut pipeline dicatat untuk setiap kandidar berdasarkan tanggal date of action-nya. Setiap perekrut menerima file assignment setiap pelamar. Pada saat yang sama, daftar master aktif dan jumlah pipeline dihasilkan. Offers dan acceptance yang dicatat bisa saja bertentangan sehingga setiap perekrut secara rutin berkomunikasi untuk memperbarui file dan menyimpan record. Untuk meminimalisasi biaya rekrutmen pada organisasi-organisasi besar, sistem seperti peningkatan kontrol dan evaluasi merupakan upaya dari rekrutmen secara keseluruhan.

C.       MEASUREMENT, EVALUATION, AND CONTROL

Recruiting yang memerlukan usaha keras dapat disederhanakan dengan recruitment planning yang teliti. Biaya dan kualitas terkait operasi dapat diperkirakan dan diperoleh dari data yang empiris. Analisis biaya dan kualitas dilakukan teratur, yakni :

1.      Biaya pengoperasian

2.      Biaya upah

3.      Biaya upah berdasarkan sumbernya

4.      Total pemasukan resume

5.      Resume yang masuk berdasarkan sumbernya

6.      Kualitas dari resume berdasarkan sumbernya

7.      Hasil dari sumber dan efisiensi dari sumber

8.      Selang waktu antar tahap recruiting berdasarkan sumber

9.      Selang waktu antar tahap recruiting berdasarkan acceptance vs. Rejection

10.  Asal geografis kandidat

11.  Aktifitas pribadi recruiter

12.  Efisiensi pribadi recruiter

13.  Rasio acceptance/offer

14.  Rasio offer/wawancara

15.  Rasio wawancara/undangan

16.  Rasio undangan/resume yang masuk

17.  Analisa data geografis terhadap acceptance/penolakan data

18.  Analisa kuisioner yang sudah masuk dan yang ditolak

19.  Analisa alasan acceptance dan penundaan

20.  Analisa wawancara yang sudah di follow up

21.  Skor berdasarkan tes penempatan yang disewa vs. ditolak

22.  Skor berdasarkan tes penempatan vs. performa yang diobservasi

23.  Tawaran gaji yang ditolak vs. diterima

24.  Gaji vs. umur, tahun masuk, dan total pengalaman bekerja

Recruiter dapat menganalisa performa pribadinya dan manager senior dapat melacak biaya dan memperkerjakan sesuai kebutuhan. Beberapa informasi dapat digunakan untuk membantu menentukan need perusahaan dan strategi kedepan. Kini terdapat prosedur formal untuk melihat perbedaan hubungan recruitment terkait sumber dan biaya pembayaran berdasarkan dollar-valued menjadi yang optimal untuk recruitment/selection (Boudreau and Rynes, 1985; Law and Myors, 1993; Martin and Raja, 1992). Pada subsistem organisasi lainnya, diperlukan koordinasi yang baik dan proses recruiting yang sistematis.

Position Point-Factor Analysis

Position Point-Factor Analysis (Dennis, 1985) yang berisi checklist 15 faktor kunci untuk mengukur hasil recruitment (see fig.11-4). Setiap poin pada faktor-faktor menguraikan waktu dan usaha relative yang dibutuhkan untuk mengisi posisi. Bagaimanapun, Pada keadaan recruitment yang berbeda akan berbeda juga faktor atau poin-poinnya.

Pendekatan ini dapat digunakan pada 2 proses penting :

1.      Untuk menetapkan beban kerja staff recruitment

2.      Untuk mengukur efektivitas staff recruitment

walaupun Position Point-Factor Analysis membebankan jenis dan jumlah posisi untuk diisi secara eksplisit, evaluasi tidak selesai sampai disini, hal ini baru permulaan. Performa jangka panjang dari karyawan.sangat penting dibuktikan dengan beberapa penelitian lanjutan.

No	Factor	Point Value
1	Tingkatan gaji < $ 30,000 $ 30,000 – 59,900 $ 60,000 – 99,900 > $ 100,000	+1 +2 +3 +4
2	Jangka waktu posisi yang harus dipenuhi 30 – 60 hari 61 – 90 hari 91 – 120 hari > 120 hari	+5 +3 +1 +0
3	Posisi kepercayaan	+3
4	Posisi harus dipenuhi secara internal	+2
5	Tugas tidak jelas terdefinisi	+2
6	Laporan hubungan posisi dengan pengisi tidak jelas terdefinisi	+2
7	Posisi yang secara teknis langka di pasar	+2
8	Posisi yang kuat pada kompetisi pasar	+2
9	Posisi pada unit bereputasi kurang positif	+1
10	Tidak ada advertising yang selesai	+3
11	Tidak ada agensi yang harus di bayar	+3
12	Tidak ada relokasi perbelanjaan yang harus dibayar	+1
13	Tidak ada bantuan untuk  pembelian perumahan	+1
14	Proses interview melibatkan HRD dan managernya untuk “position report”.	+1
15	Lebih dari satu slot untuk posisi yang dibutuhkan harus dipenuhi	+1

Source : D.L. Dennis, “Evaluating corporate recruitment efforts.” Reprinted from the January 1985 issue of Personnel Administrator, copyright 1985, The American Society for Personnel Administration, 606 N. Washington Street, Alexandria, Va. 22314.

FIGURE 11-4 Position Point-Factor Analysis Checklist

Job Search from the Applicant’s Perspective

            Bagaimana cara individu mengidentfikasi, investigasi, dan memilih kesempatan pekerjaan? berikut merupakan hasil penelitian berdasarkan data longitudinal dari 186 universitas tentang 3 perbedaan waktu untuk hal diatas :

1.      Mencari banyak pekerjaan (2-8 bulan memprioritaskan untuk lulus)

2.      Saat kelulusan

3.      Kembali mencari pekerjaan bila ditolak menjadi karyawan dalam 3 bulan.

Hasil menunjukkan individu kebanyakan mengikuti model ini. Pertama dia mencari pekerjaan yang potensial sebanyak mungkin, selanjutnya memilih pekerjaan sesuai dengan bidang yang digelutinya, kemudian kembali mencari pekerjaan baru jika ditolak pada pekerjaan tersebut

Kandidat pada recruitment-only interview mendapat informasi yang lebih. Namun, kandidat cenderung melakukan recruitment-selection interview untuk mengejar suatu pekerjaan(Barber, Hollenbeck, Tower, and Phillips, 1994).

            Bagaimana karakterisitik organisasi mempengaruhi ketertarikan pelamar terhadap perusahaan? Hal itu tergantung pada self-esteem dan need for achievement (nAch) si pelamar. Pelamar pada umumnya lebih tertarik pada perusahaan yang menggaji karyawannya berdasarkan kinerja. Pelamar yang memiliki self-esteem rendah akan lebih tertarik pada perusahaan yang besar dan diakui daripada pelamar yang memiliki self-esteem tinggi.

            Pelamar yang memiliki (nAch) yang tinggi lebih bertanggung jawab terhadap hasil pekerjaanya dan menerima feedback dengan baik, dan lebih tertarik pada perusahaan yang lebih menghargai kinerja daripada senioritas. Individu dengan nAch yang tinggi biasanya kurang tertarik pada perusahaan biasa (Turban and Keon, 1993).

How Not To Find A New Job

Apa yang akan kamu lakukan jika tiba-tiba terjadi perubahan pada business strategy atau kondisi ekonomi perusahaan sehingga menyebabkan kamu dipecat? Bagaimana cara kamu menemukan pekerjaan baru? Ini adalah hal yang perlu kamu lakukan Menurut konsultan managemen dan rekruiter eksekutif (Rigdon, 1992)

1.      Don’t Panic

     Mencari pekerjaan butuh waktu. Bersiaplah untuk menunggu pekerjaan baru yang cari.

2.      Don’t be bitter

            kegelisahan hanya akan membuat anda sulit untuk mulai mencari pekerjaan. Dengan adanya perasaan gelisah juga bisa menghilangkan potensi kamu.

3.      Don’t kid your self

            sadari apa kelebihan dan kelemahanmu, yang  kamu sukai dan yang tidak kamu sukai terkait dengan pekerjaan dan organisasi. Terima kenyataan yang ada, buat keputusan untuk pekerjaanmu yang baru, cari gambaran tentang tempat tinggal yang cocok untuk kamu dan keluargamu, dan jangan menunda-nunda mencari pekerjaan dalam waktu yang lama.

4.    Don’t drift

            Rencanakan  perusahaan yang menjadi targetmu, dan terus berusaha. Sadari pekerjaanmu sekarang adalah mencari pekerjaan baru. Perluas jaringan dan pertimbangkan pekerjaan industry lainnya

5.    Don’t be lazy

            Yang paling penting adalah terus mencari. Gunakan dan cari sebanyak mungkin berbagai referensi dalam membuat daftar perusahaan yang menjadi target.

6.    Don’t be shy or overeager

            Menggunakan jaringan/koneksi yang kita miliki dengan orang lain adalah cara paling efektif untuk mencari pekerjaan. Jangan langsung menerima pekerjaan yang pertama kali muncul (kemungkinan berbuat kesalahan/pekerjaan tersebut kurang cocok untukmu) cukup besar), kecuali bila kamu merasa pekerjaan tersebut memang benar-benar tepat untukmu.

7.    Don’t ignore your family

            jangan malu dan tidak memberitahu keluarga apa yang sebenarnya terjadi. Jujurlah pada keluarga tentang apa yang sebenarnya terjadi itu lebih baik.

8.    Don’t lie

            Para Expert mengetahui hal ini. Jangan berbohong ketika wawancara. Ceritakan tentang kegagalanmu, seperti halnya menceritakan kelebihanmu. Berdiskusilah mengenai apa yang terjadi pada pekerjaan lamamu.

9.    Don’t jumpt the gun on the salary

            Karyawan potensial selalu membawa-bawa hal ini pertama kali. Teliti seluruh aspek dari kompensansimu di masa mendatang dan keuntungan yang akan kamu peroleh dari pekerjaan tersebut.

Mereka melalui trauma dari kehilangan pekerjaan dan mencari tantangan baru dengan pekerjaan baru dan melupakan segala kepiluan dan stress. Dengan Menghindari beberapa kesalahan diatas dapat menjadikan anda tidak perlu menganggur dari pekerjaan terlalu lama.

Realistic Job Previews

            Beberapa penilitian meneliti tentang Realistic job previews (RJPs) dan efeknya terhadap job acceptance, job satisfaction, and turnover. Dan hasilnya menunjukkan inconsistent. RJPs adalah alat yang digunakan untuk memberi informasi penting mengenai aspek-aspek positif dan negatif dari suatu pekerjaan kepada para pelamar.

            Ketika ekspektasi pelamar harus diturunkan untuk dapat menyesuaikan diri dengan suatu perusahaan, job acceptance pada diri pelamar cenderung menurun dan performa kerja tidak terkena pengaruhnya. Namun, kepuasan kerja dan kebutuhan bertahan pada pekerjaan cenderung lebih tinggi untuk para pelamar yang menerima RJPs (Wanous, 1977)

            Hasil meta-analisis dari 15 eksperimen RJPs dengan ukuran sampel gabungan dari 5250 subjek menunjukkan bahwa RJPs dapat mengarah pada 9% penurunan turnover. Penurunan turnover yang lebih sedikit terdapat pada pekerjaan yang memiliki tingkat kerumitan yang rendah.

            Berikut beberapa perdebatan mengenai bagaimana RJPs bekerja. Pada level individu pelamar, RJPs memiliki dampak yang besar ketika:

1.      Pelamar akan selektif dalam menerima tawaran kerja

2.      Pelamar memilliki ekspektasi pekerjaan yang tidak realistis

3.      Pelamar akan kesulitan menghadapi tuntutan pekerjaan tanpa RJPs (Breaugh, 1983; 1992).

            RJPs seharusnya diterapkan untuk meningkatkan ekspektasi yang terlalu pesimis (rendah) dan mengurangi ekspektasi yang terlalu optimis (tinggi). Dari hal ini maka bisa menjadikan persepsi pelamar terhadap perusahaan sebagai perusahaan yang peduli, terpercaya dan jujur (meglino, 1988). Selain itu, perkembangan dari RJPs menunjukkan bahkan ketika ada masalah turnover, disebabkan karyawan dengan kemampuan audiovisual menengah bagaimana mungkin bisa menjadi pemegang jabatan bagus (Wanous, 1989).

            Yang paling membutuhkan RJPs adalah faktor-faktor instrinsik dari suatu pekerjaan. Rekruiter akan merasa lebih mudah untuk membicarakan faktor ekstrinsik daripada faktor instrinsik yang dibutuhkan perusahaan dari pelamar. Namun faktor intrinsik secara khusus merupakan yang lebih berpengaruh pada kepuasaan kerja, daripada faktor ekstrinsik (Kacmar and Ferris, 1989). Para  recruiter bertanggung jawab untuk hal ini.

Daftar Pustaka

Cascio, Wayne F. 1978. Applied Psychology In Human Resource Management. United States of America : Prentice-Hall, Inc.