Analyzing Jobs and Work (Analisa Jabatan)

ANALISA JABATAN

Jika kita berbicara tentang analisa jabatan, didalam buku karangan Cascio, dijelaskan bahwa analisa jabatan terdiri dari dua unsur utama, yaitu:

Deskripsi Pekerjaan : Deskripsi pekerjaan menentukan karakteristik fisik dan mental dalam lingkungan  pekerjaan yang harus dilakukan.

Spesifikasi Pekerjaan: Spesifikasi pekerjaan menunjukkan karakteristik pribadi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan.

 Jika kita ingin memulai suatu organisasi baru, atau divisi baru dari organisasi yang besar, kita akan dihadapi oleh beberapa pertanyaan. Seperti tujuan-tujuan dari organisasi tersebut dan bagaimana seharusnya struktur yang dilakukan agar bisa mencapai tujuan-tujuan tersebut? Atau berapa banyak posisi untuk staff? Ataupun kemampuan, skills dan
karaketristik personal apa yang diwajibkan? Serta faktor apa yang seharusnya diperhatikan saat menyeleksi individu dan bagaimana seharusnya mereka di traning ataupun kriteria apa yang seharusnya digunakan untuk mengukur seberapa baik performa mereka dipekerjaan tersebut? Dari beberapa pertanyaan-pertanyaan seperti inilah nantinya ditentukan perilaku pekerja seperti apa yang penting untuk melakukan pekerjaan tersebut. Proses inilah yang dikenal dengan analisa jabatan.

Analisa jabatan memberikan pemahaman tentang kebutuhan organisasi yang berkaitan dengan masalah seleksi sehingga peneliti dapat merumuskan hipotesis tentang hubungan antara prediktor dan kriteria. Analisa jabatan menentukan tanggung jawab karyawan di semua tingkat hirarki yang ada. Jadi mulai dari profesi paling bawah seperti OB sampai yang paling tertinggi.

A.    TERMINOLOGY

HR, seperti area khusus lainnya, memiliki jargon sendiri yang khas dan walaupun beberapa istilah digunakan dalam percakapan sehari-hari ini, secara teknis ada perbedaan yang jelas antara mereka. Berikut terdapat defenisi terminologi yang digunakan oleh Department of Labor (1972), McCormick (1979) dan Gael (1988):

·         Element: Komponen yang paling kecil dari pekerjaan. Misalnya memutar, menggosok, menarik, mengangkat, menekan dan sebagainya.

·         Task: aktivitas pekerjaan yang berbeda dilakukan untuk tujuan yang berbeda. Seperti menjalankan komputer, menulis surat dan lain-lain.

·         Duty: Meliputi segmen besar dari pekerjaan yang dilakukan oleh seorang individu dan dapat mencakup sejumlah tugas. Contohnya dalam HR, tugas pekerjaannya selain wawancara, juga melakukan konseling karyawan.

·         Position: terdiri dari satu atau lebih tugas yang dilakukan oleh individu tertentu di sebuah perusahaan, dan pada waktu tertentu pula. Jumlah kedudukan di dalam suatu perusahaan adalah sama dengan jumlah pegawai atau pekerjanya.

·         Job: Memungkinkan untuk melibatkan1 orang di satu posisi, namun tergantung juga dengan besarnya organisasi/perusahaannya. Seperti contohnya suatu  local garage hanya mempekerjakan satu karyawan sebagai mekaniknya.

·         Job family: Sekelompok dua atau lebih pekerjaan yang memiliki karakteristik pekerja yang sama atau mengandung tugas kerja parallel sebagaimana ditentukan oleh analisis pekerjaan.

·         Occupation: Sekelompok pekerjaan yang serupa ditemukan dalam organisasi yang berbeda pada waktu yang berbeda. Seperti electricians and machinists.

·         Vocation: hampir sama dengan occupations, namun lebih mungkin untuk digunakan oleh pekerja dari pada oleh employer.

·         Career: Mencakup urutan posisi, ataupun pekerjaan yang telah dilakukan oleh seseorang selama hidupnya bekerja.

Dynamic Characteristic of jobs

Muncullah pertanyaan bahwa apakah sebuah pekerjaan itu memiliki sifat statis ? Apakah benar kita mendefinisikan suatu pekerjaan dan menspesifikasi perilaku-perilaku yang diperlukan untuk melaksanakannya,pekerjaan tidak dapat berubah secara seiring berjalannya waktu dan situasi atau pemegang pekerjaan yang berbeda-beda.  Yang terjadi sekarang adalah segala sesuatunya lebih kompleks dan untuk melaksanakannya dengan menganalisa pekerjaan dengan cermat,kita juga dapat menaksir,atau setidaknya memperhitungkan efek dari faktor-faktor yang terkait dengan perubahan. Ada kajian tentang tiga perubahan utama yang bisa mempengaruhi pekerjaan, berikut penjelasannya :

ü  Perubahan Ditentukan Waktu. Pekerjaan dapat berubah sesuai dengan musimnya,seperti pelatih renang, instruksi, pembimbing perkemahan musim panas dan yang lain sebagainya yang dapat berubah karena kemajuan tekhnologi. Jenis-jenis perubahan dalam pekerjaan ini paling mudah dikaji dalam menganalisa pekerjaan tepatnya karena kita dapat mengantisipasi dimuka dan menspesifikasi persyaratan-persyaratan perilaku yang tepat sebelumnya.

ü  Perubahan Ditentukan Karyawan. Di dalam pekerjaan,ciri-ciri orang (kemampuan,keahlian,nilai-nilai dan preferensi) dapat berinteraksi dengan ciri-ciri pekerjaan yang dipilih dan didefinisikan ulang oleh orang-orang yang melaksanakannya. Orang sering memodifikasi cara mereka berperilaku atas pekerjaan mereka dari sudut pandang pelatihan dan pengalaman mereka di masa sebelumnya,sikap dan keyakinan mereka saat ini dan konteks lingkungan dimana pekerjaan dilaksanakan.

ü  Perubahan ditentukan oleh situasi. Perubahan ini paling sulit diantisipasi karena bisa bersumber dari banyak faktor yang berbeda dilingkungan organisasi. Dengan menganalisa pekerjaan harus fokus untuk menganalisa informasi terkait dengan pekerjaan.

B.     DEFINING THE JOB

Job analysis berisikan definisi dari sebuah pekerjaan dan komponen-komponen pekerjaan.

Dua hal penting dalam Job Analysis  : task requirements dan people requirements.  

Dalam banyak kasus, karakteristik dari pekerjaan “diberikan” pada pegawai, diantaranya peralatan yang digunakan, susunan tempat kerja, pembagian kerja, dan prosedur, metode, serta standard dari peforma pekerjaan. Semua karakteristik ini akan menghasilkan job description yang berisikan hal-hal tertulis mengenai apa yang harus dikerjakan pegawai, bagaimana dan mengapa mereka mengerjakannya. Tujuannya untuk menentukan kompetensi yang dibutuhkan seperti pengetahuan, skills, kemampuan dan karakteristik lainnya.

Elemen-elemen dari Job Description meliputi :

1.      Job Title

Untuk tujuan pembukuan perusahaan agar mempemudah pelaporan ke instansi pemerintahan.

2.      Job Activities and Procedures

Deskripsi untuk melakukan tugas, material yang digunakan, pengoperasian mesin, interaksi formal dengan pekerja lain, alam, pemberi atau penerima supervisi yang lebih luas.

3.      Working conditions and physical environment

Seperti : panas, pencahayaan, tingkat kebisingan, indoor/outdoor, lokasi fisik, kondisi berbahaya, dan sebagainya.

4.      Social Environment

Informasi pada sejumlah individu dalam kelompok kerja dan banyaknya interaksi interpersonal yang dibutuhkan saat bekerja.

5.      Conditions of Employment

Contohnya deskripsi jam kerja, struktur upah, metode pembayaran, keuntungan, tempat pekerjaan di organisasi formal, dan kesempatan promosi dan transfer.

A Quantified Procedure for Obtaining Job Descriptions

Kebutuhan Job Description tidak selalu tertulis contohnya Control Data Busines Advisors (1985) yang mengembangkan sebuah Occupational Analysis Questionnare (OAQ) yaitu sebuah ceklist daripada tugas-tugas dan kompetensi untuk berbagai pekerjaan. OAQ terdiri dari 19 kewajiban yang berisikan 310 tugas dan 105 kompetensi. Kewajiban memberikan dukungan secara teknik kepada pengguna / costumer, seperti

1.      Menyediakan hot line atau telepon bantuan kepada costumer dalam memecahkan masalah pada software

2.      Menyediakan software technical support untuk membantu costumer.

3.      Menyediakan on-site technical support untuk costumer selama proses instalasi software.

Pemegang jabatan pekerjaan yang melengkapi OAQ menentukan tugas mana yang relevan dengan pekerjaan mereka dan menyatakan pada sebuah skala rating 9 poin mengenai jumlah waktu yang mereka habiskan pada tugas tersebut. Penskoring-an akan dilakukan dengan  komputer kemudian dituangkan kedalam bentuk laporan tertulis atau dalam bentuk grafis.

C.    JOB SPECIFICATION

Job Specification merupakan kompetensi yang berisikan karakteristik personal yang dibutuhkan dalam melakukan sebuah pekerjaan. Contohnya ketelitian sanggat dibutuhkan oleh seorang akuntan.

Job specification berfungsi sebagai petunjuk atau pedoman saat melakukan recruitment, seleksi, dan penempatan/placement. Job Specification ini bergantung pada tingkat performasi yang dianggap layak. Spesifikasi pekerjaan harus menunjukkan standar minimal yang dapat diterima dalam penseleksian dan performansi.

The Nature of Job Specification

Pendekatan Threshold Trait Analysis (TTA) yang berorientasi pada trait mencoba mengidentifikasikan atribut- atribut manusia yang mempengaruhi individu untuk melakukan berbagai jenis pekerjaan dengan baik.

Pendekatan yang didasarkan pada bukti konstruk terkait validitas Lopez (1981) dalam memvalidasi TTA tahun 1950-an, mengatakan bahwa trait incumbent yang relevan pada berbagai jenis pekerjaan lebih baik daripada trait incumbent yang tidak relevan terkait pengukuran standar kemampuan, sehingga kepercayaan diri yang tinggi dapat ditempatkan sebagai trait yang mengidentifikasi karakteristik pribadi yang berhubungan dengan “sukses” di berbagai pekerjaan.

TTA membutuhkan waktu satu jam tiap pekerjaannya untuk diselesaikan. Prosesnya dimulai dengan menjelaskan dan mengilustrasikan metode TTA ini kepada 15 orang supervisors. Mereka bekerja secara independen dan kemudian setiap supervisor menentukan hubungan untuk performansi pekerjaan yang efektif dari 33 traits. Lalu setiap supervisors menentukan tingkat keunikan dari trait yang mengacu pada tingkat intensitas dan kompleksitas dari trait tersebut yang kemudian dirating dengan numerical rating scale. TTA memiliki beberapa kelebihan. Kelebihannya dikarenakan metode ini menghasilkan susunan traits yang dibutuhkan untuk job performance sehingga dapat mengevaluasi pelamar di lebih dari satu pekerjaan. Namun kelemahan dari pelamar pada salah satu trait, tidak berarti bahwa pelamar tersebut akan ditolak. Oleh karena itu, employer dapat mengeveluasi kekuatan-kekuatan lain yang menutupi kelemahannya ini, atau menyediakan training untuk memperbaiki kekurangan.

D.    VALIDITY OF JOB ANALYSIS INFORMATION

Job descriptions sejauh ini valid apabila secara akurat mewakili job content, lingkungan dan kondisi kerja. Spesifikasi kerja valid jika orang-orang yang memiliki karakteristik pribadi yang diyakini diperlukan untuk keberhasilan job performance dengan lebih efektif dalam pekerjaan mereka dibandingkan orang-orang yang kurang dalam karakteristik pribadi. Dalam hal keakuratan, penelitian menunjukan bahwa banyaknya informasi job deskriptif yang tersedia bagi raters memiliki dampak yang signifikan dalam keakuratan job analysis .  Raters dengan informasi pekerjaan yang lebih rinci, konsisten lebih akurat dari yang hanya diberikan nama jabatan .

            Untuk menilai makna dari informasi job anlysis, pendekatan "Indirect valdity" dapat digunakan.  Indirect validity adalah ekstrapolasi atau perpanjangan valditas dari situasi satu ke situasi yang lain. Ini bergantung pada analisis karakteristik pekerjaan dan identifikasi selanjutnya dari sebutan umum diantara pekerjaan. Dengan demikian, jangkauan informasi dari job anlaysis dalam satu pekerjaan berlaku serta informasi mengenai job analysis dapat di validasi secara tidak langsung jika sejumlah pekerjaan yang sama dan karakteristik lingkungan dapat teridentifikasi, misalnya dengan membandingkan profil. Tampaknya dimensi pekerjaan yang diprofilkan tidak terlalu penting, asalkan profil menanggung beberapa hubungan untuk tujuan akhir yang dimaksud (misalnya peningkatan seleksi, penempatan, pelatihan).

Empat jenis karakteristik job analysis yang mungkin digunakan dalam analisis validitas tidak langsung :

1.      Sifat keseluruhan pekerjaan - yaitu, kasarnya, atribut umum.

2.      Penilaian trait yang dibutuhkan untuk kesuksesan Job performance.

3.      Berorientasi pada elemen pekerjaan.

Elemen-element menggambarkan apa yang karyawan capai ; misalnya memindahkan batu bata ; melakukan perintah.

4.      Berorientasi pada elemen karyawan.

Elemen-elemen mengungkapkan apa yang karyawan lakukan untuk mencapai hasil akhir dari tindakannya sepeeti penginderaan , mengambil keputusan dan manipulasi.

E.     OBTAINING JOB INFORMATION

            Ada berbagai metode untuk mendeskripsikan pekerjaan, meskipun  secara luas berbeda dalam membuat asumsi tentang pekerjaan, dalam luasnya cakupan dan ketelitian. Beberapa berorientasi pada pekerjaan dan berorientasi pada karyawan. Tetapi masing-masing metode memiliki set tertentu, kelebihan dan kekurangan. Untuk tujuan eksposisi disajikan metode secara terpisah, tetapi pada perintah praktis beberapa metode digunakan untuk melengkapi satu sama lain sehingga hasil akhir menunjukkan gambaran yang valid dan komprehansif mengenai tugas, tanggun jawab dan perilaku.

Direct Observations And Job Performance

 Observasi dari pemegang jabatan atau kinerja aktual dari pekerjaan oleh analis adalah dua metode untuk mengumpulkan informasi pekerjaan . Data kemudian dicatat dalam format narasi atau pada beberapa tipe seperti ceklist atau lembar kerja seperti yang ditunjukkan pada Figure 9.5 . Kedua metode berasumsi bahwa pekerjaan yang relatif statis yaitu tetap konstan dari waktu ke waktu dan tidak berubah cukup mapan dengan pekerjaan yang berbeda atau situasi yang berbeda . Observasi pekerjaan cocok untuk pekerjaan yang manual, standart, kegiatan yang bersiklus pendek dan job performance yang sesuai untuk pekerjaan yang dapat dipelajari analis dengan mudah .

 Observasi harus mencakup sampel yang representatif dari perilaku kerja . Untuk contoh,kegiatan "Mengatasi keadaan darurat" mungkin penting untuk kinerja keperawatan yang efektif, hingga 8 jam mengamati aktivitas sekelompok staff perawat  yang  memiliki banyak pasien pascaoperasi dapat mengungkapkan sedikit gambaran yang valid untuk persyaratan kerja. Selain itu , analis jabatan harus berhati-hati agar tidak mengganggu dalam observasi nya ,jangan sampai proses pengukuran mendistorsi apa yang diukur.

 Observasi dan job performance tidak sesuai untuk pekerjaan yang membutuhkan banyak aktivitas mental dan konsentrasi seperti pengacara programmer komputer atau desain engineer. Sebuah Analisis Jabatan Fungsional ( FJA) sering digunakan untuk mecatat tugas-tugas yang diamati. FJA mencoba untuk mengidentifikasi apa yang karyawan lakukan didalam pekerjaan serta hasil dari perilaku kerja yakni apa yang telah dikerjakan. Contoh lembar kerja FJA meringkas observasi analis pekerjaan dari petugas pemadam kebakaran dalam melakukan penyelamatan dan perbaikan operasi serta dalam menanggapi panggilan darurat ditunjukkan pada Gambar 9.6.

 Workers Function menggambarkan orientasi dan tingkat aktivitas pekerja dengan data, individu, dan hal/benda. Semua pekerjaan melibatkan karyawan sampai batas tertentu dengan informasi atau ide (data), dengan klien, rekan kerja, atasan, dan sebagainya (individu), dan dengan mesin atau peralatan (hal-hal lain). Persentase di bawah terdaftar Data, People, dan Things menunjukkan jumlah relatif keterlibatan (orientasi) dengan masing-masing fungsi tersebut.

 Tentu saja beberapa dari istilah ini didefinisikan lebih lengkap oleh analis tetapi  hal yang penting untuk dicatat bahwa level dan mengukur orientasi dapat di terapkan ke seluruh tugas dan oleh karena itu seluruh pekerjaan, skala fungsi karyawan menyediakan cara membandingkan seluruh tugas dan pekerjaan secara umum .

 Informasi yang diperoleh dari FJA dapat digunakan untuk tujuan selain Job Description. Hal ini dapat memberikan dasar untuk mengembangkan standar kinerja yang berhubungan dengan pekerjaan, dan dapat digunakan dalam upaya desain pekerjaan.Campion dan Rousseau menemukan bahwa kode pekerjaan yang berhubungan dengan "data" dan "orang"  berkaitan dengan persepsi karakteristik tugas seperti otonomi, variasi dan signifikansi tugas.

Interveiew

Wawancara merupakan teknik yang paling sering digunakan untuk menjelaskan suatu tugas, tanggung jawab, perilaku yang terstandari ataupun nonstandari yang ada dalam kegiatan kerja, dan untuk pekerjaan fisik maupun mental. Wawancara merupakan "percakapan yang memiliki tujuan" karena itu keberhasilan dalam wawancara tergantung pada kemampuan interviewer.

Seorang analis harus mengerti mengenai teknik–teknik dalam interview, untuk alasan kehandalan dan efisiensi seorang analis harus memiliki struktur interview yang sistematis untuk mengumpulkan informasi selama wawancara. Sebagai panduan, pertanyaan yang digunakan interviewer dapat di cek dengan beberapa kriteria berikut (McCormick, 1979) :

·         Pertanyaan harus berkaitan dengan tujuan analisis

·         Kata-kata harus jelas dan tidak ambigu

·         Pertanyaannya seharusnya tidak "memimpin" responden; yaitu, tidak harus memberi jawaban tertentu yang diinginkan.

·         Pertanyaan tidak menunjukkan bahwa suatu bentuk response lebih diterima masyarakat dari pada yang lain.

·         Pertanyaannya tidak harus meminta pengetahuan atau informasi yang tidak dimiliki oleh itee.

·         Seharusnya tidak ada hal pribadi yang diwawancarai

Pekerja sering memandang itee dengan beberapa kecurigaan, mereka waspada atau berhati-hati dalam membuka informasi mengenai pekerjaan mereka. Karena itu analis harus mampu memberikan suuasana yang nyaman dimana pekerja atau tim merasa bebas untuk mendiskusikan tugas dan tanggung jawab mereka.

Penghalang utama dalam teknik interview adalah distorsi informasi, seperti pemalsuan jawaban atau terjadinya salah persepsi. Misalnya, jika pekerja tahu atau berpikir bahwa hasil dari analisis jabatan akan mempengaruhi gaji, maka mereka akan membesar – besarkan tanggung jawab mereka dan mengecilkan yang lain. Oleh karena itu, interview mungkin memerlukan waktu dan pertanyaan yang cerdas untuk memperoleh informasi yang valid.

SME (subject matter experts) Panels

SME biasa diapakai untuk beberapa tujuan:

v  Mengembangkan informasi tentang tugas dan kompetensi, hal ini untuk menyusun kuesioner analisis pekerjaan.

v  Dalam pengembangan tes untuk membangun hubungan antara tugas dan kompetensi, kompetensi dan item tes, serta tugas-tugas dan item tes.

SMEs didorong untuk mendiskusikan isu-isu dan untuk menyelesaikan perbedaan pendapat secara terbuka. misalnya, untuk mempromosikan diskusi kompetensi, anggota panel diberi pertanyaan seperti berikut:

-          Pikirkan pekerja yang kamu ketahui lebih baik dari pada yang lain. Mengapa mereka berlaku begitu baik?

-          Jika kamu menilai seorang pekerja dalam performansinya, apa jenis kompetensi atau karakteristik personal yang kamu ingin pekerja tersebut miliki?

-          Apa yang kamu harapkan pekerja pelajari di dalam training yang akan membuat mereka efektif dalam mengerjakan tugas?

-          Pikirkan pekerja yang baik dan yang buruk. Kompetensi apa yang membedakan satu sama lain?

Jika tugas SMEs adalah untuk membangun hubungan dari tujuan pengembangan tes, quality-control statistics harus dihitung untuk memastikan bahwa penilaian atau produk kerja SMEs bermakna (Hughes dan Prien, 1989). Contohnya, pengulangan aitem dalam kuisioner, dimana hal ini berguna untuk melihat kecerobohan pekerja.

Questionnaires

Secara umum, questionnaries lebih cepat dan lebih murah dalam mengelola daripada metode analisis pekerjaan lain, dan kadang-kadang questionnaries dapat diselesaikan di sela-sela waktu luang responden, sehingga tidak ada waktu yang tersita dalam produksi atau bekerja. Tetapi dalam hal ini questionnaries bisa saja terjadi keambiguitas, kesalahpahaman, dan sulit untuk menindak lanjutinya dan hanya akan bisa diklarifikasi dalam wawancara.

Pendekatan kuesioner terstruktur memiliki potensi terbesar untuk mengukur informasi dari analisis pekerjaan, dan kemudian dapat diproses oleh komputer. Angket merupakan salah satu bentuk questionnaries yang biasa digunakan untuk mengumpulkan informasi tentang pekerjaan tertentu.

F.     THE POSITION ANALYSIS QUESTIONNAIRE (PAQ)

PAQ merupakan salah satu instrumen yang didasarkan pada analisis statistik dari elemen pekerjaan terutama pada orientasi kerja dan cocok untuk analisis statistik kuantitatif, ini dikembangkan oleh McCormick, Jeanneret, dan Mecham (1972). Didalam ini ada 194 item atau elemen pekerjaan yang masuk dalam kategori, yaitu: masukan informasi (di mana dan bagaimana pekerja mendapatkan informasi yang digunakannya untuk pekerjaan), proses mental (penalaran, perencanaan, pengambilan keputusan, dan sebagainya yang terlibat dalam pekerjaan), hasil kerja (aktivitas fisik yang dilakukan pekerja dan alat atau perangkat yang digunakan), hubungan dengan orang lain, dan konteks pekerjaan (keadaan fisik dan sosial dimana pekerjaan dilakukan).

Fleshman Job Analysis Survey (F-JAS)

 F-JAS adalah salah satu pendekatan penelitian paling menyeluruh yang dipakai untuk melakukan analisa jabatan. Tujuannya adalah untuk mendeskripsikan pekerjaan berdasarkan kemampuan-kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Kemampuan-kemampuan tersebut disusun kedalam taksonomi yang terdiri dari 21 kemampuan kognitif (mis: pemahaman oral, fasilitas angka), 10 kemampuan psikomotorik (mis: waktu reaksi), 9 kemampuan fisik (mis: stamina), dan 12 kemampuan sensori/persepsi (mis: persepsi kedalaman), dan 11 pengetahuan/keahlian (mis: pengetahuan mekanik). Skala kemampuan yang digunakan untuk mengukur suatu kemampuan akan berbeda pada setiap kemampuan. Skala ini kemudian juga akan memberikan informasi mengenai tugas atau pekerjaan yang memerlukan tingkatan kemampuan tertentu.

G.    CRITICAL INCIDENTS

Pendekatan critical incident melibatkan pengumpulan rangkaian anecdote dari perilaku kerja (data dikumpulkan dari supervisor, karyawan, atau orang lain yang familiar terhadap pekerjaan tersebut) yang menggambarkan baik buruknya suatu peforma kerja. Setiap anecdote menerangkan 1) apa yang menyebabkan suatu insiden dan konteks dimana insiden itu terjadi; 2) seberapa efektif tindakan individu terhdap insiden tersebut; 3) konsekuensi dari tindakan tersebut; dan 4) apakah konsekuensi tersebut dapat dikontrol atau tidak.

Biasanya, orang yang melakukan analisa jabatan akan melakukan observasi pada sejumlah besar karyawan ketika mereka melakukan pekerjaannya. Kemudian mereka akan mengkategorikan insiden tersebut berdasarkan dimensi pekerjaan yang direpresentasikan dan kemudian akan dituangkan ke dalam format cheklist sehingga dapat menghasilkan gambaran yang komposit mengenai perilaku yang diperlukan dalam suatu pekerjaan.

H.    OTHER SOURCES

Emerging Multi-Method Approaches

            Sejalan dengan perkembangan tekhnologi dan penggunaan metode kuantitatif, terdapat sistem analisis jabatan baru yang muncul. Sistem ini memiliki karakteristik:

·         Penggunaan perspektif multidimensional dalam mendapatkan sumber untuk memperoleh informasi mengenai pekerjaan, tipe analisis data, dan format skala respons.

·         Didesain untuk mendukung multiple aplications pada manajemen sumber daya.

·         Menggunakan questionnaires yang ditujukan untuk dilengkapi oleh, supervisor, pejabat-pejabat organisasi dan subjek ahli lainnya.

·         Menggunakan sistem komputer untuk analisis statistik data yang kompleks.

Prosedur ini dapat menganalisis secara efektif tekanan kerja, data, dan dokumen mengenai konten pekerjaan yang dapat berubah-ubah dengan cepat serta kerugian yang dihasilkan oleh pegawai untuk organisasi.

Future-Oriented Job Analyses

            Perusahaan terkadang menginginkan informasi mengenai suatu skill spesifik yang diperlukan untuk suatu pekerjaan yang bahkan belum ada. Hal ini biasanya berhubungan dengan rencana perusahaan kedepannya. Sebagai contoh, suatu pabrik menetapkan target untuk membeli suatu jenis mesin yang baru 3 tahun kedepan, maka pabrik tersebut memerlukan informasi mengenai kemampuan apa yang diperlukan oleh pegawai untuk dapat mengoperasikan mesin tersebut saat ini meskipun rencana itu baru akan terealisasi 3 tahun kemudian.

            Salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk mengatasi hal ini adalah pendekatan analisis jabatan yang dikemukakan oleh Arvey, Salas, dan Gialluca (1992). Pendekatan ini menggunakan inventori analisa jabatan yang mengukur tugas dan kemampuan spesifik yang dibutuhkan. Mereka membuat matriks korelasi antara tugas dan skill spesifik yang dibutuhkan. Arvey et al juga menggunakan analisis regresi ganda untuk memprediksi skill spesifik yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tersebut di masa depan. 

            Ketepatan pendekatan ini untuk memprediksi skill apa yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan di masa datang bergantung kepada dua hal, yaitu:

1.      Hubungan covariance antara tugas dan skill atau kemampuan stabil sepanjang waktu.

2.      Tugas dan skill yang ada dalam data-base sama dengan skill atau kemampuan yang akan diperkirakan.

I.       JOB ANALYSIS FOR MANAGERIAL JOBS

             Analisa jabatan untuk pekerjaan manajerial ditujukan untuk megindentifikasi apa yang manejer harus lakukan pada pekerjaan mereka untuk mendapatkan peforma yang efektif dengan mempertimbangkan perbedaan perilaku kerja berdasarkan perubahan waktu, individu dan situasi.

Approaches to the study of managerial work

            Ada dua pendekatan yang digunakan dalam studi pekerjaan manajerial, yaitu pendekatan behavioral-content dan pendekatan work activities. Pendekatan behavioral-content berfokus pada menjawab pertanyaan, “Apa perilaku yang biasanya ditunjukkan manajer dalam melakukan pekerjaan untuk melaksanakan tanggungjawabnya?” sedangkan pendekatan work activities lebih berfokus untuk menjawab pertanyaan, “Aktivitas atau proses apa yang ditemukan pada pekerjaan manajerial?’. Meskipun ada perbedaan antara dua pendekatan ini, namun keduanya tetap saja memberikan informasi penting mengenai perencanaan yang sukses, pengembangan karir, peformance appraisal, motivasi manajerial, dan administrasi reward.

1.      Behavioral-content approach

Tornow dan Pinto (1976) mengembangkan MPDQ (Management Position Description Questionnare) yang terdiri dari 197 aitem untuk mendeskripsikan posisi manajerial berdasarkan tanggungjawab, batasan, tuntutan dan aktivitasnya. Aitem ini mendeskripsikan 13 faktor pekerjaan yang independen dengan tingkat reliabilitas 0.83. MPDQ menghasilkan taksonomi perilaku yang berguna untuk menggambarkan, membandingkan, mengklasifikasi, dan mengevaluasi posisi eksekutif berdasarkan kontennya.

Untuk menyimpulkan berbagai studi empiris mengenai performa manejeman, Borman dan Brush (1993) mengumpulkan 26 set dimensi perilaku dari banyak studi, termasuk 187 dimensi peforma majerial.

Dimensi ini kemudian di kelompokkan ke dalam 18 mega dimensi:

1)                  Perencaan dan pengorganisasian

2)                  Mengarahkan, memerintah, dan memotivasi subordinat, dan memberikan feedback.

3)                  Training, coaching, dan mengembangkan subordinat

4)                  Berkomunikasi secara efektif

5)                  Merepresentaskan organisasi kepada costumer dan publik

6)                  Keahlian teknis

7)                  Administrasi

8)                  Mempertahankan hubungan kerja yang baik

9)                  Mengkoordinasikan subordinate untuk menyelesaikan pekerjaannya

10)              Membuat keputusan/pemecahan masalah

11)              Staffing

12)              Gigih dalam mencapai tujuan

13)              Menghandle krisis dan stress

14)              Komitmen organisasi

15)              Memonitori dan mengontrol sumber daya

16)              Mendelegasikan

17)              Mempengaruhi

18)              Mengumpulkan dan menginterpretasi data

2.      Work-Activities Approach

Dikarenakan oleh faktor memori, akan sulit untuk mendapatkan perkiraan akurat terhadap aktifitas kerja seperti lamanya aktifitas atau bentuk komunikasi hanya dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan standar. Maka dari itu, pendekatan ini menggunakan diary, time-sampling, wawancara dan observasi dalam usaha untuk mendapatkan catatan kumulatif secara akurat dari tiap-tiap aktifitas. Akan tetapi diary dan observasi tidak cocok apabila digunakan untuk mengambil data yang bersifat konten perilaku. Sehingga pendekatan work-activities dan behavioral-content itu melengkapi satu dengan yang lain.

J.       OCCUPATIONAL INFORMATION

Salah satu bentuk informasi pekerjaan yang terstandarisasi adalah Dictionary of Occupational Titles (DOT) yang dikeluarkan oleh U.S Departement of Labor. Buku paduan ini berisikan penjelasan yang terstandar dan komprehensif tentang tugas-tugas pekerjaan dan informasi yang berhubungan untuk lebih dari 20.000 okupansi militer dan sipil yang hampir mencakup semua pekerjaan yang ada pada perekonomian U.S .

Selain DOT, terdapat juga sumber informasi lain, khususnya untuk petunjuk keterampilan kerja yaitu Occupational Outlook Handbook. Memiliki lebih dari 300 okupansi dan 35 industri besar, handbook ini mendeskripsikan baik tulisan maupun gambaran tentang hal apa yang akan mereka kerjakan, pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan, pendapatan dan kondisi pekerjaan dan dimana kita bisa mencari informasi lebih lanjut.

DOT memiliki beberapa kegunaan, diantaranya, pembaca dapat mengenal banyaknya pekerjaan yang ada dan istilah-istilah pada pekerjaan itu; pembaca juga dapat mendapatkan informasi tentang aktifitas dan persyaratan untuk dapat bertukar pekerjaan, karena DOT mengkategorisasikan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki kesamaan. Sehingga memungkinkan untuk kita dapat mengidentifikasi potensi pemindahan dan bentuk-bentuk promosi dalam okupansi yang spesifik.

O*Net—Occupational Information Network

O*Net merupakan pengganti DOT yang bekerja secara otomatis. Hal ini diperlukan karena informasi-informasi yang diperlukan menjadi terlalu banyak dan dinamis apabila kita hanya bergantung pada DOT. O*Net melakukan hal ini melalui internet atau world wide web (www.)

O*Net berisikan deskripsi variatif mengenai berbagai macam pekerjaan, penyusunan dalam hierarki, yang memungkinkan pengguna untuk menyusun informasi spesifik dari sebuah pekerjaan ke dalam kluster pekerjaan yang luas dan empirikal.

Interrelationships Among Jobs

Peneliti mengklasifikasikan sebuah pekerjaan untuk mempermudah dalam mendeskripsi, memprediksi, dan pemahaman. Pekerjaan mungkin dikelompokkan berdasarkan kemampuan yang dibutuhkan dalam melakukannya, karakteristik tugas, deskripsi perilaku, atau tuntutan perilaku.

Pengelompokkan juga dapat berfungsi sebagai prosedur analitik atau tujuan yang digunakan untuk mengembangkan sistem pengelompokkan. Misalkan kita bisa saja memulai dari perbedaan tiap-tiap pekerjaan untuk dapat mengelompokkannya atau bisa juga mencari persamaan dari pekerjaan itu sendiri.

Selain itu, kita tidak boleh mengasumsikan bahwa pekerjaan dalam sebuah kelompok tertentu itu sama, karena pekerjaan itu mungkin memiliki perbedaan dalam kepentingan dan praktiknya. Penelitian dalam pengelompokan pekerjaan seharusnya befokus pada pekerjaan tertentu dan pemahaman terhadap perbedaannya dengan pekerjaan lain lalu mengelompokkan pekerjaan itu apabila diperlukan.

DAFTAR PUSTAKA

Cascio, Wayne F. 1978. Applied Psychology In Human Resource Management. United States of America : Prentice-Hall, Inc.