Peter Senge: The Fifth Discipline (The Art & Practice of The Learning Organisation)

 

Lahir pada tahun 1947, Peter Senge lulus sebagai sarjana Teknik dari Stanford dan kemudian melanjutkan masternya pada pemodelan sistem sosial di MIT (Massachusetts Institute of Technology) sebelum menyelesaikan gelar PhD pada Manajemen. Ia adalah profil yang agak sederhana, dan juga seorang dosen senior di Institut Teknologi Massachusetts. Ia juga mendirikan dan memimpin Perhimpuan Masyarakat untuk Pembelajaran Organisasi atau Society for Organizational Learning (SOL). Saat ini ia fokus dengan minat khusus pada desentralisasi peran kepemimpinan dalam organisasi untuk meningkatkan kapasitas semua orang untuk bekerja secara produktif menuju tujuan bersama. Menurutnya, terdapat tujuh ‘penyakit’ organisasi yang menyebabkan organisasi tidak berjalan dengan semestinya bahkan mati sebelum berkembang. Ketujuh penyakit itu adalah:

1. Saya adalah posisiku, (I am my position) semua boleh berubah asal posisiku tidak boleh terancam, organisasi dimana pemimpinnya hanya memikirkan bagaimana melanggengkan posisinya.

2. Orang lain adalah kambing hitam dari masalah, (the enemy is out there) bukan saya, jika terjadi masalah selalu mencari kambing hitam. Telunjuk selalu mengarah kesana dan bukan kepada dirinya.

3. Kecenderungan mengambil tanggung jawab pemecahan masalah, tetapi yang bersifat re-aktif dan bukan pro-aktif.

4. Kecenderungan bereaksi terhadap peristiwa dan bukan penyebab peristiwa. Tidak pernah melakukan analisis terhadap akar masalah.
5. Kecenderungan menyesuaikan diri terhadap perubahan kecil-kecilan , yang akhirnya terakumulasi menjadi ancaman terhadap eksistensi diri, ketika diri menjadi lumpuh.
6. Belajar dan mengambil keputusan berdasarkan pengalaman sendiri dan bukan yang terkena dampak keputusan. Orang yang terkena dampak tidak dilibatkan dalam pengambilan keputusan.

7. Kecenderungan pemecahan masalah melalui Tim Manajemen yang dibentuk, menghindari pemecahan masalah yang tidak menyenangkan pihak yang terlibat dalam tim tersebut. Orang yang tidak sepaham/tidak mendukung cenderung disingkirkan dari tim.

Untuk menyelesaikan hal tersebut, Peter Senge mengatakan perlu adanya Learning Organization. Peter Senge adalah salah satu tokoh penting yang membuat teori Learning Organization (LO). Dia melontarkan gagasannya dalam buku Fifth Disipline (1990). Pengertian Organisasi Belajar menurut Peter Senge (1990) yaitu “A learning organisation discovers how to tap people's commitment and capacity to learn at all levels…where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free and where people are continually learning how to learn together”. Tujuan dari penerapan fifth discipline adalah untuk menjelaskan konsep dari learning organization dan mendorong perubahan/transformasi ke arah learning organization. Organisasi Belajar adalah organisasi di mana para anggotanya secara terus menerus memperluas kemampuan mereka untuk mendapatkan hasil yang sesungguhnya mereka harapkan, sebagai tempat dimana dikembangkannya pola-pola berpikir baru dan ekspansif/meluas, tempat dimana untuk mencurahkan aspirasi kolektif/kelompok secara bebas, dan tempat dimana para anggotanya belajar secara berkelanjutan melihat bersama-sama secara keseluruhan. Pengertian organisasi belajar menurut Senge ini menempatkan organisasi sebagai suatu wadah untuk terjadinya proses belajar yang berkelanjutan. Alasan dasar untuk organisasi tersebut adalah bahwa dalam situasi perubahan yang cepat hanya mereka yang fleksibel, adaptif dan produktif yang dapat bertahan. Agar hal ini terjadi, ia berpendapat bahwa organisasi perlu menemukan bagaimana memanfaatkan komitmen orang dan kapasitas untuk belajar pada semua tingkat’ (Senge, 1990).

Sementara semua orang memiliki kapasitas untuk belajar, struktur di mana mereka harus berfungsi sering tidak kondusif untuk berefleksikan dan melibatkan mereka. Selanjutnya, orang mungkin tidak memiliki alat dan ide-ide pembimbing untuk memahami situasi yang mereka hadapi. Organisasi yang terus-menerus memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan masa depan mereka memerlukan perubahan pemikiran secara mendasar di kalangan anggotanya. Orang-orang berbicara tentang menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri. Ini menjadi sangat jelas bahwa, bagi banyak orang, pengalaman mereka sebagai bagian dari tim benar-benar hebat menonjol sebagai periode terbaik dari hidup yang dijalani. Beberapa menghabiskan sisa hidup mereka mencari cara untuk memperoleh kembali semangat itu.

Senge mengatakan suatu orgnisasi dapat dikatakan sebagai organisasi belajar jika organisasi tersebut telah memiliki lima disipilin/pilar antara lain sistem berpikir (system thinking), penguasaan pribadi (personal mastery), model mental (mental models), penjabaran visi (shared vision), dan tim belajar (team learning). Masing-masing disiplin tersebut akan dijabarkan satu persatu dibawah ini:

1. Penguasaan Pribadi (Personal Mastery)

Organisasi pembelajar hanya terjadi melalui individu yang belajar. Pembelajaran individu tidak menjamin pembelajaran organisasi. Tapi tanpa itu tidak terjadi pembelajaran organisasi. Penguasaan pribadi adalah disiplin terus memperjelas dan memperdalam visi pribadi kita, memfokuskan energi kita, mengembangkan kesabaran, dan melihat realitas obyektif. Melampaui kompetensi dan keterampilan, meskipun melibatkan mereka. Melampaui pembukaan rohani, meskipun melibatkan pertumbuhan rohani. Penguasaan dipandang sebagai jenis khusus dari kemahiran. Ini bukan tentang dominasi, melainkan sebuah keterpanggilan. Visi adalah panggilan bukan hanya sekedar ide yang baik.

Orang dengan penguasaan pribadi tingkat tinggi hidup dalam modus belajar terus menerus. Kadang-kadang, bahasa seperti penguasaan pribadi ‘istilah menciptakan rasa menyesatkan terhadap kepastian. Tapi penguasaan pribadi bukanlah sesuatu yang Anda miliki. Ini adalah sebuah proses. Ini adalah disiplin seumur hidup. Orang dengan penguasaan pribadi tingkat tinggi sangat sadar akan kebodohan mereka, ketidakmampuan mereka, daerah pertumbuhan mereka. Namun mereka sangat percaya diri.

2. Model Mental (Mental Models)

Ini adalah asumsi yang tertanam, generalisasi, atau bahkan gambar dan gambar yang mempengaruhi bagaimana kita memahami dunia dan bagaimana kita mengambil tindakan. Kita sering tidak menyadari dampak dari asumsi seperti pada perilaku kita, dengan demikian, bagian mendasar dari tugas kita adalah untuk mengembangkan kemampuan untuk mencerminkan tindakan. Disiplin model mental dimulai dengan memutar cermin diri; belajar untuk menggali gambar internal kita dari dunia, untuk membawa mereka ke permukaan dan menahan mereka secara ketat untuk pemeriksaan. Hal ini juga termasuk kemampuan untuk melakukan ‘learningful’, di mana orang mengungkapkan pemikiran mereka sendiri secara efektif dan membuat berpikir terbuka terhadap pengaruh orang lain.

Jika organisasi adalah untuk mengembangkan kapasitas untuk bekerja dengan model mental maka akan diperlukan bagi orang untuk belajar keterampilan baru dan mengembangkan orientasi baru, dan untuk mereka untuk menjadi perubahan institusional yang mendorong perubahan tersebut. Mental model yang sudah berdiri kuat, menggagalkan perubahan yang dapat berasal dari sistem pemikiran.

3. Penjabaran Visi Bersama (Shared Vision)

Jika ada satu ide tentang kepemimpinan telah mengilhami organisasi selama ribuan tahun, tentunya itu adalah  tentang gambaran masa depan yang dapat kita buat. Visi itu memiliki kekuatan untuk meningkatkan iman – dan untuk mendorong eksperimentasi dan inovasi. Senge berpendapat bahwa itu juga dapat menumbuhkan kukuatan jangka panjang, yang merupakan dasar dari ‘disiplin kelima dalam bukunya. Praktek visi bersama melibatkan keterampilan menggali bersama ‘gambar masa depan’ bahwa komitmen adalah motiv dasar manusia bukan hanya karena kepatuhan seseorang.

Visi menyebar karena ada proses penguatan. Ada peningkatan kejelasan, antusiasme dan komitmen yang menular pada orang lain dalam organisasi. ‘Sebagaimana orang berbicara, visi tumbuh lebih jelas. Karena mendapat lebih jelas, antusiasme untuk manfaatnya tumbuh. Ada ‘batas-batas pertumbuhan’ dalam hal ini, tetapi mengembangkan jenis-jenis model mental yang diuraikan di atas dapat secara signifikan memperbaiki masalah. Dimana organisasi dapat melampaui cara pikir linier dan memahami sistem pemikiran yang luas maka ada kemungkinan membawa visi ke sebuah hasil.

4. Tim Belajar (Team Learning)

Pembelajaran dapat dianggap sebagai ‘proses menyelaraskan dan mengembangkan kapasitas tim untuk menciptakan hasil yang anggotanya sungguh-sungguh menginginkannya. Ini didasarkan pada penguasaan pribadi dan visi bersama – tetapi ini tidak cukup. Orang harus mampu untuk bertindak bersama-sama. Ketika tim belajar bersama, Peter Senge menunjukkan, tidak hanya akan ada hasil yang baik bagi organisasi, anggota akan tumbuh lebih cepat dari yang bisa saja terjadi sebaliknya.

Disiplin belajar tim dimulai dengan ‘dialog’, kapasitas anggota tim untuk menangguhkan asumsi dan masuk ke dalam suatu kesatuan berpikir bersama. Bagi orang Yunani dialog artinya logos yang berarti bebas-mengalir jika makna melalui kelompok, yang memungkinkan kelompok untuk menemukan wawasan dan tidak dicapai secara individual. Itu juga mencakup belajar bagaimana mengenali pola-pola interaksi dalam tim yang melemahkan belajar. Senge berpendapat, ada kemungkinan untuk menciptakan bahasa yang lebih cocok untuk menangani kompleksitas, dan berfokus mendalam pada masalah struktural bukannya dialihkan oleh pertanyaan dari gaya kepribadian dan kepemimpinan. Memang sepertinya ada penekanan pada dialog dalam karyanya sehingga hampir bisa diletakkan di samping sistem berpikir sebagai fitur sentral dari pendekatannya.

5. Sistem berpikir (System Thinking)

Berpikir sistemik adalah landasan konseptual (The Fifth Discipline) dari pendekatannya. Ini merupakan disiplin yang mengintegrasikan orang lain, menggabungkan mereka menjadi suatu tubuh yang koheren antara teori dan praktek. Kemampuan sistem teori untuk memahami dan mengatasi keseluruhan, dan untuk memeriksa keterkaitan antara bagian-bagian yang menyediakan, baik insentif dan sarana untuk mengintegrasikan disiplin ilmu. Peter Senge berpendapat bahwa salah satu masalah utama yang banyak yang ditulis, dan dilakukan atas nama manajemen, adalah bahwa kerangka kerja yang agak sederhana diterapkan untuk sebuah sistem yang kompleks. Orang cenderung untuk berfokus pada bagian parsial daripada melihat keseluruhan, dan gagal untuk melihat organisasi sebagai proses dinamis. Dengan demikian argumen tidak berjalan, apresiasi yang lebih baik dari sistem akan tidak mengarah pada tindakan yang lebih tepat.

Orang perlu melihat masalah sistem, dan dibutuhkan kerja untuk memperoleh blok bangunan dasar dari teori sistem, dan menerapkannya pada organisasi. Di sisi lain, kegagalan untuk memahami dinamika sistem dapat membawa organisasi ke dalam ‘siklus menyalahkan dan membela diri: musuh selalu ada di luar sana, dan masalah selalu disebabkan oleh orang lain.

DAFTAR PUSTAKA

Roen, Ferry. (2012). Teori dan Perilaku Organisasi : Peter M Senge, Organisasi Pembelajar. [online] http://perilakuorganisasi.com/peter-m-senge-organisasi-pembelajar.html

Senge, Peter M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Alih Bahasa: Nunuk Adiarni, Editor : Lyndon Saputra, Bina Rupa Aksara : Jakarta.

Senge, Peter M. (1997). The Fifth Discipline, The art and Practise of a learning organization. Century Business. Direview Oleh Åsa Lööf, MBA Student Human Resources Management, HEC Lausanne 2004. [online] diakses pada tanggal 24 November 2016 di http://www.stephanehaefliger.com/campus/biblio/017/17_80.pdf

Belbin Team Roles

COMMUNICATION & SKILLS:

BELBIN TEAM ROLES

Meredith Belbin, seorang dari Inggris yang telah banyak meneliti perilaku tim, mengatakan bahwa dengan pemahaman yang baik akan peran, mengetahui kekuatan dan kelemahan Anda di dalam tim maka Anda akan mampu menjadi individu yang lebih efektif di tempat Anda bekerja, dan dengan membantu orang lain di sekitar Anda melakukan hal yang sama, Anda akan mampu membentuk sebuah tim berkinerja tinggi dimana setiap anggotanya mampu mengerahkan kemampuan terbaik mereka.

Metode-Metode Pelatihan Menurut Beberapa Ahli

METODE-METODE PELATIHAN MENURUT BEBERAPA AHLI

A.    METODE PELATIHAN CHERRINGTON

Menurut Cherrington (1995), dikatakan bahwa metode dalam pelatihan dibagi menjadi dua yaitu on the job traning dan off the job training. On the joh training lebih banyak digunakan dibandingkan dengan off the job training. Hal ini disebabkan karena metode on the job training lebih berfokus pada peningkatan produktivitas secara cepat. Sedangkan metode off the job training lebih cenderung berfokus pada perkembangan dan pendidikan jangka panjang.

1.      On The Job Training

On The Job Training dibagi menjadi 6 macam yaitu:

a.       Job instruction training.

Pelatihan ini memerlukan analisa kinerja pekerjaan secara teliti. Pelatihan ini dimulai dengan penjelasan awal tentang tujuan pekerjaan, dan menunjukkan langkah - langkah pelaksanan pekerjaan.

b.      Apprenticeship.

Pelatihan ini mengarah pada proses penerimaan karyawan baru, yang bekerja bersama dan dibawah bimbingan praktisi yang ahli untuk beberapa waktu tertentu. Keefektifan pelatihan ini tergantung pada kemampuan praktisi yang ahli dalam mengawasi proses pelatihan.

c.       Internship dan assistantships.

Pelatihan ini hampir sama dengan pelatihan apprenticeship hanya saja pelatihan ini mengarah pada kekosongan pekerjaan yang menuntut pendidikan formal yang lebih tinggi. Contoh internship training adalah cooperalive education project, maksudnya adalah pelatihan bagi pelajar yang menerima pendidikan 21 formal di sekolah yang bekerja di suatu perusahan dan diperlakukan sama seperti karyawan dalam perusahaan tetapi tetap dibawah pengawasan praktisi yang ahli.

Performance Appraisal (Penilaian Kinerja Karyawan)

PENDAHULUAN

Penilaian kinerja adalah gambaran sistematik mengenai individu atau kelompok yang bersangkutan dengan kekuatan dan kelemahan pekerjaan. Meskipun masalah-masalah teknis (pemilihan format) dan masalah-masalah orangnya (daya tahan pengawas, politik-politik organisasi) keduanya mengganggu penilaian performa, tetapi keduanya tidak dapat diatasi.

Penilaian kinerja terdiri dari dua proses, Observation dan Judgement, keduanya merupakan persoalan terhadap bias. Untuk alasan inilah, beberapa menyatakan bahwa penilaian performa dinilai secara satupersatu yang didasari dengan objektivitas indikasi seperti data  produksi dan data karyawan (kecelakaan, penghargaan). Ketika data secara kebetulan menarik, kita tidak selalu mengukur performa, tetapi faktor-faktor yang melebihi kontrol individu; kita tidak hanya mengukur setiap perilaku, tetapi lebih dari itu berupa hasil dari perilaku.