Ergonomi Dalam Dunia Kerja (Job Design & Working Conditions)

 

2.1.        

The Human Factors Approach to Job Design

Sebuah rekayasa yang berlaku atau terjadi pada masa Perang Dunia II, yaitu rekayasa faktor manusia. Rekayasa ini lebih menekankan pada keberadaan manusia itu sendiri. Beda halnya dengan rekayasa industri yang menggunakan aspek fisik dari rancangan pekerjaan dan ruangan kerjanya. Tokoh yang mengembangkan rekayasa industry itu sendiri adalah Frederick Taylor dan team suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth lewat prinsip analisis dan studi geraknya yang hingga saat ini masih dipergunakan.

Analisis waktu dan studi gerak itu sendiri merupakan suatu strategi tambahan untuk menemukan cara yang paling efisien untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Analisis yang dimaksud meliputi studi perpindahan karyawan untuk menemukan jalan untuk dapat memaksimalkan kecepatan dan meminimumkan perpindahan yang kurang bermanfaat.

Studi waktu dan gerak dipusatkan pada penemuan cara yang terbaik untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Secara tradisionalnya, Psikologi Industri dan Organisasi jugalah yang berperan untuk menyesuaikan karyawan dengan perkerjaannya, karena pekerjaan itu sendiri telah dirancang melalui pemilihan dan pelatihan.

Namun, ketika rekayasa industri itu pun berada pada puncaknya, dimana kemajuan teknologi mesin dan peralatan melampaui kemampuan metode pemilihan dan pelatihan yang ada dan menimbulkan kesukaran atau kesusahan dalam menyesuaikan karyawan dengan pekerjaan yang ada. Hal tersebutlah yang mengakibatkan berlakunya konsep rekayasa faktor manusia dan menekankan penyesuaian suatu pekerjaan dengan karyawan yang ada serta penyesuaian karyawan yang ada dengan pekerjaannya(timbal balik).

2.1.1    Operator-Machine System

Istilah system mesin-operator berarti bahwa manusia dan mesin bekerja bersama-sama untuk dapat menyelesaikan satu pekerjaan. Bekerja secara bersama, namun dengan tugas yang berbeda. Dimana manusia difungsikan sebagai pemegang kendali dan mesin itu sendiri yang melakukan pekerjaan, misalnya mesin jahit, dimana manusia sebagai operator/pengendalinya dan mesin jahitnya sendiri yang melakukan pekerjaannya. Namun pada system mesin-operator lainnya ada yang terkadang harus memerlukan operator untuk memperhatikan berbagai macam bentuk tampilan dan melakukan penyesuaian berdasarkan apa yang dilihatnya. Contohnya pada mesin fotocopy yang mana masih menggunakan bantuan operator pada bagian dalam mesin untuk dapat difungsikan atau dijalankan oleh manusia.

Namun, akibat perkembangan zaman elektronika dan komputer telah memberikan informasi kepada organisasi bahwa mesin sebenarnya jauh lebih rumit daripada yang dibayangkan. Dimana pekerjaan yang dilakukan oleh mesin-mesin yang modern tersebut terutama adalah suatu pengorganisasian dan tampilan informasi. Operator manusia menggunakan informasi tersebut untuk dapat terus melakukan sejumlah keputusan yang merupakan bagian utama dari pekerjaannya.

Semakin rumit mesin-mesin modern menyebabkan semakin besarnya tuntutan akan kemampuan persepsi dan kognitif dari operator manusia. Tuntutan-tuntutan ini jugalah yang menambah tekanan bagi psikolog faktor manusia untuk membantu para perancang industry membuat mekanisme kendali dan tampilan yang kompatibel dengan kemampuan manusia. Dampak rancangan yang buruk dari mekanisme kendali dan tampilan pada operasi manusia seringkali terlihat dalam jumlah rata-rata kontak seseorang dengan obyek sehari-hari.

Dalam system operator manusia ini, manusia biasanya lebih baik untuk :

1.      Mendeteksi kejadian tak terduga / tidak biasa (unprogrammed) di lingkungan

2.      Mengenali  pola rangsangan yang kompleks yang tidak selalu konsisten (sucsh sebagai ucapan manusia)

3.      Mengingat sejumlah besar informasi terkait selama jangka waktu yang lama

4.      Menerapkan prinsip-prinsip untuk solusi dari masalah baru

5.      Menggambarkan pada pengalaman untuk memodifikasi tindakan untuk memenuhi kebutuhan situasional berubah

6.      Mengembangkan solusi kreatif untuk masalah

7.      Menggeneralisasikan yang berdasarkan pengamatan yang ada (penalaran induktif).

Sedangkan mesin sendiri biasanya lebih baik untuk :

1.      Membuat respon yang cepat dan konsisten terhadap sinyal masukan

2.      Menghitung atau mengukur kuantitas fisik

3.      Melakukan tindakan repetitif andal untuk standar yang ditetapkan

4.      Mempertahankan tingkat tertentu dari kinerja selama jangka waktu yang lama

5.      Penginderaan rangsangan luar kemampuan manusia yang paling

6.      Mengambil informasi ditentukan dengan cepat dan akurat atas permintaan (dengan coding yang tepat dan intructions)

7.      Menggunakan kekuatan besar secara terkendali untuk jangka waktu yang lama

8.      Menggabungkan rangsangan ke dalam kelas tertentu (penalaran deduktif)

Psikolog D.A.Norman (1988) menjelaskan contoh tentang pengaruh dari desain kontrol yang buruk dan petunjuk mekanismenya beserta contoh penekanan pada sleek design tanpa menghiraukan asumsi dasar dari human engineering psychology: kriteria pertama untuk desain kontrol dan petunjuknya adalah dapat bekerja baik dan mudah dimengerti, sedangkan kriteria kedua yaitu tampilan dan kenyamanan bagi mereka yang memproduksi dan memasangnya.

2.1.2    The Design of Controls

Kendali mesin adalah alat yang digunakan untuk mengaktifkan dan mengoperasikan mesin serta dapat menganggapnya sebagai penghubung antara manusia dan mesin dalam system operator mesin. Dalam merancang kendali tersebut, banyak keputusan yang harus diambil untuk menentukan rupa, bentuk, dan letaknya relative terhadap kapasitas manusia, tujuan, dan kendali atau tampilan lainnya.

Lima kendali yang sederhana dan sering digunakan dibandingkan dengan empat kriteria operasi manusiawi adalah putaran tangan, knob(continous), knob(clock stops), tombol tekan, dan pedal. Kriteria yang disebutkan adalah kecepatan kendali yang dapat digunakan seorang operator untuk membuat penyesuaian yang diperlukan, ketepatan kendali yang dapat digunakan, usaha fisik yang diperlukan untuk menggunakan kendali, dan range dari tanggapan yang dapat diterima oleh kendali.

Contoh yang dapat diambil adalah kendali pada mobil yang terdiri dari mengaktifkan, menyetir, mempercepat, mengerem, dan mengubah versneling. Kendali yang dapat dilakukan oleh operator, yaitu:

·         Mulai menjalankan mobil adalah operasi yang tersendiri

·         Harus menyetir dan mempercepat secara bersamaan

·         Harus mengubah versneling secara bersamaan dengan menyetir dan mempercepat sesuai keperluan

·         Harus mengerem sambil secara bersamaan menyetir dan mengubah versneling.

            Dari semua contoh yang ada, dapat menjelaskan sebuah fakta tentang mesin tersebut yakni bahwa operator mesin yang berpengalaman menjadi tergantung pada konfigurasi tertentu dari kendali menekankan pentingnya penelitian faktor manusia di belakang rancangan kendali tersebut.

2.1.3    The Design of Display

            Peragaan mesin memberikan operator mesin informasi yang berhubungan dengan kerja. Informasi tersebut dapat mengenai tentang operasi mesin, atau mungkin juga merupakan keluaran yang sebenarnya dari mesin itu sendiri. Banyak mesin mempunyai peraga untuk kedua macam kegunaan tersebut, baik dalam bentuk video maupun audio yang terdiri atas ukuran, rupa, lokasi, bentuk, dan kompatibilitas.

            Hubungan antara persepsi manusia dan kemampuan mengolah informasi dan rancangan peragaan tsb tidak selalu nyata, kadang-kadang kita telah jauh dari sasaran sebelum akhirnya menemukan sesuatu yang penting mengenai hubungan tersebut. Terdapat beberapa faktor yang dapat menentukan kemudahan dan kecepatan informasi tampilan visual dapat dimengerti, yaitu penempatan dan faktor lingkungan sekitar yang mempengaruhi.

2.1.4    Work Methods

            Metode kerja dan perubahan seseorang dalam melaksanakan tugas merupakan bagian penting dalam job design. Metode kerja dan cara yang paling efektif dan cepat untuk melaksanakan perkerjaan dipelajari dan diteliti secara intensif oleh para insinyur teknik industri hingga sekarang. Walaupun usaha–usaha tersebut tidak selalu dihargai oleh para pekerja yang melakukan pekerjaan karena ketika cara yang lebih efisien ditemukan maka orang–orang dapat melakukan pekerjaan dengan lebih cepat. Jadi manajemen mengharapkan adanya peningkatan produksi dengan pengeluaran biaya yang sama.

            Tujuan mempelajari metode kerja adalah untuk promoting work dan tidak terlepas dari itu, tujuan mempelajari metode kerja juga adalah untuk mengurangi kelelahan pekerja dan meningkatkan keselamatan kerja. Akan tetapi sebagian orang berpendapat bahwa cara yang paling efisien untuk melaksanakan pekerjaan adalah dengan cara yang paling melelahkan. Promosi kerja yang paling efisien adalah salah satu tujuan dari mereka yang meneliti tentang metode kerja dan tidak dapat dipisahkan dari tujuan yang lain.

            Studi tentang metode kerja menggabungkan berbagai ukuran fisiologis seperti penggunaan energi, detak jantung, dan usaha otot yang terlibat. Terdapat 2 jenis usaha yang terlibat, yaitu usaha statik dan usaha dinamik. Usaha dinamik adalah usaha yang mana otot secara bergantian berkontraksi dan rileks. Misalnya memindahkan barang. Sedangkan usaha static adalah usaha yang dimana otot berkontaksi dalam jangka waktu yang lama. Misalnya SPG yang berdiri dalam jangka waktu yang lama.

            Perbedaan fisiologis antara penggunaan usaha dinamik dan static adalah, usaha statik lebih membutuhkan energi yang lebih banyak dibadingkan dengan usaha dinamik, sehingga membutuhkan periode istirahat yang lebih panjang dan sering untuk menghindari adanya penurunan keadaan pada tendon(kumpulan dari ujung otot) dan ligament(yang menghubungkan persendian) atau harus mengurangi jumlah usaha static yang di butuhkan dalam melaksanakan pekerjaan. Sedangkan usaha dinamik lebih mengarah pada pergerakan alami sehingga tidak diperlukan masa istirahat yang panjang dan sering.

2.1.5    Measurement of Workload

            Pengukuran beban kerja dapat didefenisikan sebagai istilah pengukuran dari perubahan beban fisik kerja yang ditanggung oleh seorang pekerja, tetapi gagasan dasar adalah untuk membandingkan syarat dari tugas kerja dengan kemampuan fisik dan batas rata–rata dari pekerja, baik pria maupun wanita. Misalnya bagaimana seorang sarjana desain grafis harus menghasilkan 3 desain yang menarik  dalam seminggu dibandingkan dengan seorang sarjana ilmu komputer. 

Pengukuran yang subjektif mengenai beban kerja merupakan salah satu penelitian ergonomic yang paling aktif dilakukan. Pada beberapa studi digunakan pengukuran formal. Sedangkan peneliti lain menggunakan perceived exertion yaitu penilaian bagi siapa saja yang telah mengikuti instruksi latihan akademik. Data investisigasi menunjukkan bahwa kebanyakan dari yang dijelaskan memabantu insinyur teknik untuk mengembangkan physical work method yang lebih manusiawi(mudah untuk dilaksanakan, tingkat kelelahan rendah dan pekerjaan lebih sedikit), terkait dengan cedera dan sebagainya.

2.1.6    The Workspace Envelope

            Yang dimaksud dengan workspace envelope adalah ruang fisik tiga dimensi yang mengellilingi pekerja dan dirasa unik bagi setiap pekerja. Misalnya, kabin bagi nahkoda dan cockpit bagi pilot. Pekerja seperti sales sebenarnya tidak memiliki workspace envelope yang tetap. Oleh karena itu ditetapkan bahwa workspace envelope  adalah ruangan berupa kantor pribadi ataupun ruangan yang dipakai bersama. Pertanyaan-pertanyaan yang harus diselesaikaan dalam mendesain ruangan kerja untuk mencapai work performance yang efektif adalah sebagai berikut :

§  Bagaimanakah seharusnya ketinggian ruang kerja ?

§  Apakah kursi yang digunakan individu merupakan jenis kursi yang baik untuk digunakan dalam jangka waktu yang panjang ?

§  Dimanakah sebaiknya peralatan yang digunakan sebaiknya diletakkan?

§  Dimanakah seharusnya meja dan kursi diletakkan? Berkaitan dengan penyusunan rak-rak file, pintu dan sebaginya?

§  Bagaimanakah susunan dari workspace envelope yang membuat pekerja tidak merasa terbatasi ataupun terjebak didalamnya?

Pertanyaan diatas hanyalah merupakan sebagian kecil dari pertanyaan untuk mempertimbangkan bagaimana seharunya penyusunan workspace envelope. Grandjean (1982) menyusun 10 daftar kriteria spesifik untuk desain kursi bagi pekerja kantoran. Sepertinya itu merupakan solusi yang optimal untuk penyusunan workspace envelope akan tetapi ini jarang dipraktikkan. Oleh karena itu, disusun dua buah prinsip sebagai pedoman :

1.      Untuk sejumlah kemungkinan, menyediakan workspace envelope kursi, meja dan elemen lain yang didesain dengan baik/ sesuai.

2.      Elemen yang tidak pas/ tidak sesuai harus didesain bagi individu yang mungkin akan tidak nyaman atau kesulitan dengan workspace envelope-nya. Misalnya dengan pemberian meja yang tinggi bagi individu yang tinggi agar tidak mengalami sakit punggung.

2.1.7    FLEXIPLACE : Alternative Work Sites

            Banyak organisasi dan kantor yang tidak dapat memberikan workspace envelope  yang nyaman bagi pekerjanya. Oleh karena itu berkembang sebuah alternatif untuk tetap bekerja dalam kantor yang dikenal dengan flexiplace. Flexiplace adalah saat dimana pekerja dapat bekerja dari rumahnya dan antar pekerja dapat saling bekerjasama dengan jaringan komputer. Perusahaan dapat menentukan pekerjanya yang memenuhi syarat untuk dapat bekerja Flexiplace. Flexiplace ini bisa dilakukan ataupun tidak dilakukan, tergantung pada perusahaannya.

            Bekerja dari rumah (di rumah) bukanlah hal yang baru, namun sejumlah besar pekerja perusahaan bisa melakukan pekerjaan penuh waktu di rumah merupakan fenomena yang relative baru. Teknologi telah memungkinkan karyawan untuk dapat bekerja tanpa harus meninggalkan rumah. Misalnya seperti pialang saham, progamer computer, dan analis pasar dapat melakuakn seluruh pekerjaan mereka dari rumah. Pekerja ini merupakan telecommuters karena mereka menggunakan computer dan teknologi komunikasi lainnya daripada harus pulang-pergi dari kantor ke rumah.

            Telekomuting memberikan keuntungan kepada perusahaan seperti peningkatan produktifitas dan penghematan biaya dan juga menawarkan sesuatu yang diinginkan pekerja seperti mengatur jadwal sendiri dan memberikan keuntungan bagi pekerja yang memiliki anak yang masih kecil. Akan tetapi telekomuting menyebabkan banyak pekerja yang kehilangan interaksi social dari kantor atau munculnya ketakutan akan kurangnya visibilitas yang akan menyebabkan ketidakstabilan karier.

2.1.8.  Challenges to Human Factors Job Design

            Inti dari pendekatan human factor pada job design adalah mencapai keharmonisan antara human perceptual, kognisi dan kemampuan fisik ; metode kerja, peralatan, mesin dan bantuan kerja lainnya dan wilayah/ lingkungan kerja dilaksanakan. Elemen-elemen ini telah ditinjau secara terpisah, tapi pada prakteknya mereka harus bekerjasama. Namun, tujuan ini sering kali tidak terpenuhi.

            Telekomuting tidak membantu menjelaskan masalah. Kebanyakan orang tidak memiliki pengetahuan untuk mengkonfigurasikan ruang kerjanya secara tepat, meskipun pengembangan program baru untuk membantu memahami pengaturan workstation yang lebih pantas dan prinsip penyesuaian mungkin dapat membantu (Hochanadel, 1995)

Terdapat pengecualian, tapi banyak perubahan butuh mengakomodasi kebutuhan khusus pekerja. Bagi beberapa orang, menggunakan suatu alat yang dapat membantu pekerjaannya malah dianggap sulit oleh orang tersebut dalam menggunakannya.

Namun, sebenarnya perubahan-perubahan tersebut dapat membantu pekerja dalam lebih memahami masalahnya dan cara mengatasinya yaitu dengan menggunakan alat bantu. Bagi pekerja yang belum dapat menggunakan alat bantu tersebut maka akan diberikan pelatihan (training) dalam menggunakannya.

Ergonomi partisifatif dapat digunakan untuk menjembatani kebutuhan antara pendekatan human factor  untuk  job design dan pendekatan psikologis. Ergonomi partisifatif adalah metode yang konsisten dengan kedua nilai psikolog I/O bertempat pada individu dan apa yang dipelajari sebelumnyva tentang upaya perubahan organisasi yang efektif.

2.2           The Psychological Approach to Job Design

Pendekatan psikologi pada job design ditandai dengan asumsi bahwa efektivitas dan efisiensi yang berkorelasi dengan kepuasan. Banyak Psikolog percaya bahwa kepuasan adalah kunci seseorang untuk mencapai Aktualisasi diri (Maslow,1943) dan memenuhi kebutuhan tersebut sangat penting sebagai motivasi kerja.  Ada tiga teknik merancang pekerjaan berdasarkan pendekatan psikologi, yaitu: job enlargement, job enrichment, dan sosiotechnical job design.

 Dalam beberapa masalah kerja seperti pemborosan waktu, keterlambatan, kehilangan pegawai, kualitas pekerjaan yang buruk, tingkat perpindahan karyawan yang tinggi, tingkat absensi yang tinggi, dan pemborosan bahan,Para Psikolog I/O menganjurkan pemeriksaan aspek rancangan pekerjaan secara psikologi.

2.2.1    Job Enlargement

Keputusan dasar dalam Job Design adalah berapa banyaknya tugas yang harus disertakan dalam definisi sebuah pekerjaan. Ada dua sistem pelaksanaan tugas dalam suatu organisasi yaitu pelaksanaan tugas berkali-kali dan pelaksanaan semua tugas yang membuat pekerjaan lengkap. Pada beberapa Restoran, Contohny : tugas melayani pelanggan dibagi antara beberapa pelayan, pelayan minuman anngur, pelayan yang mencatat pesanan, pelayan dapur yang mengantarkan makanan ke meja, dan pelayan yang membersihkan. Di restoran lain, satu orang melaksanakan semua fungsi tadi. Pada awal tahun 1800an, seorang warga negara inggris memperagakan bahwa 10 orang, masing-masing hanya melaksanakan satu tugas, dapat menghasilkan satu pon pin lurus dengan biaya seperempat dari biaya yg diperlukan jika pin tersebut diproduksi oleh satu orang yang mengerjakan semua tugas.

Pendekatan spesialisasi terhadap rancangan pekerjaan ini dipromosikan dan digunakan dengan sukses di Amerika Serikat oleh para insinyur  industri.suksesnya spesialisasi pekerjaan tersebut dalam hal efektivitas dan efisiensi sehingga spesialisasi pekerjaan menjadi dasar untuk hampir setiap rancangan pekerjaan industri di negara tersebut. Spesialasi memungkinkan setiap karyawan berkonsentrasi untuk menghasilkan sesuatu yang baik pada satu atau beberapa tugas. Namun mengerjakan tugas yang sama terus menerus, delapan jam sehari, lima hari seminggu, dan banyak orang yang merasa bosan dan tidak berarti. Strategi rancangan  pekerjaan yg  berusaha untuk mengurangi atau menghilangkan hal-hal yang berpotensi menyebabkan masalah disebut Job Enlargement.

Job Enlargment adalah sebuah rencana membuat pekerjaan “lebih besar” atau “lebih luas”, dengan menambahkan jumlah tugas kerja yang harus dilakukan setiap orang . Biasanya, tugas yang diberikan berada pada tingkat keterampilan atau kesulitan yang sama seperti tugas aslinya ( a horizontal loading of tasks). Contohnya: seorang grafik designer yg mulanya hanya mendesign logo dan kartu nama perusahaan,sekarang jg ditugaskan untuk mendesign cover buku.  Job enlargement berfungsi agar seorang karyawan tidak bosan bekerja, karena diberi tugas baru walaupun pekerjaan tersebut masih dalam tingkat keterampilan/ kesulitan yang sama.

 Job Enlargement menjadi cukup populer pada tahun 1950an dan 1960an karena adanya minat terhadap sebab-akibat dan pengaruh kebosanan karyawan dan malas bekerja. Psikolog berasumsi bahwa spesialisasi tugas membuat frustasi orang yang butuh akan variasi , untuk menghadapi tantangan, dan untuk rasa membuat kontribusi yang berarti dalam menggapai tujuan kelompok. Job Enlargment dapat mengatasi masalah tersebut.Dalam penerapannya Job Enlargemnet memiliki sejumlah masalah praktis.

Hasil-hasil penelitian terhadap pengaruh terhadap perluasan pekerjaan hampir selalu positif. Seperti yang dilaporkan oleh Killbridge (1960). Dalam studi tersebut. perluasan pekerjaan dari perakitan pompa air dari satu tugas menjadi merakit, memeriksa, menguji keseluruhan pompa menghasilkan penghematan yang cukup besar bagi perusahaan yang bersangkutan. Ternyata tidak semua pekerjaan dapat diperluas dan tidak semua orang mau pekerjaannya diperluas, meskipun hal itu mungkin. Sebagai tambahan, persayaratan kemampuan dan keahlian pekerjaan mungkin diluar kemampuan dari si pemegang pekerjaan. Beberapa dari mereka harus diberikan pelatihan dan beberapa harus diganti.

2.2.2    Job Enrichment

Sebagai pendekatan Psikologi terhadap rancangan pekerjaan,  Job enrichment mempunyai banyak kesamaan dengan Job Enlargement. Prinsip utama dari kedua desain pekerjaan ini didasarkan pada pengapresiasian kebutuhan manusia akan kerja adalah penting. Perbedaannya adalah pada konsep bagaimana mencapainya. Job Enlargement bekerja atas asumsi bahwa pekerjaan bergantung pada jumlah dan variasi dari tugas yang ditampilkan pada umumnya. Sementara itu, Job Enlargement tidak bergantung pada jumlah dari tugas melainkan dari jenis tugas tersebut.

Job Enrichment biasanya memberikan kepada karyawan lebih banyak tanggung jawab dan kekuasan mengambil keputusan yang berhubungan dengan perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian kerja mereka sendiri. Tugas yang ditambahkan untuk memperkaya pekerjaan biasanya adalah tugas bertipe manajemen (management-type tasks) yang merupakan vertical loading of job tasks yang maksudnya seorang karyawan diberi tugas yang levelnya diatas pekerjaan pokoknya saat ini. Dalam melakukan Job Enrichment, teori Hackman dan Oldham (1975, 1976) tentang teori motivasi sangat mempengaruhi pekerjaan. Menurut teori tersebut, the core dimensions dapat meningkatkan motivasi karyawan, kepuasan kerja, kerja yang berkualitas, mengurangi absensi dan turnover (pindah kerja). Hal ini mempengaruhi tiga psikologis internal yaitu pengalaman yang berarti, tanggung jawab, dan hasil pengetahuan. Efeknya akan lebih tinggi pada pekerja yang memiliki kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang yang lebih tinggi, dan mereka juga tergantung kepada beberapa tingkat tertentu dalam konteks kepuasan.

Job Enrichment memilki keuntungan dan kerugian dalam dunia kerja. Keuntungan dari Job Enrichment apabila diterapkan di dunia kerja yaitu dapat membuat lebih termotivasi untuk bekerja dan memperluas serta memperdalam kualitas dari pekerjaan yang digelutinya itu. Job Enrichment juga dapat menimbulkan dampak negatif bagi pekerja yaitu pekerja yang telah terstimulasi secara optimal dalam pekerjaannya. Pekerja yang telah optimal seperti ini akan mengalami overstimulasi jika pekerjaannya disertakan dalam program Job Enrichment. Program Job Enrichment lebih berhasil jika dikenakan pada pekerja yang tidak takut terhadap tanggung jawab baru dan yang menganggap penting bekerja keras untuk mencapai keberhasilan pribadi dalam lingkungan kerjanya. Job Enrichment sebagai mediator untuk promosi karyawan.

2.2.3    Perceived Versus Objective Task Characteristics.

Hackman dan Oldman (1974) mengembangkan sebuah instrumen kuesioner yang disebut Survei pekerjaan dignostic (JSD) untuk mengukur sejauh mana pekerjaan memiliki 5 karakteristik dalam model mereka. Asumsi yang mendasari skala adalah bahwa lebih dari masing-masing karakteristik orang yang melakukan pekerjaan mengatakan itu memiliki, yang lebih kaya pekerjaan. Sementara itu, The Job Characteristics Inventory (JCI) merupakan alat yang berbeda tetapi memiliki tujuan yang sama, dan Breaugh (1985, 1989) mengembangkan sebuah kuisioner terpisah untuk mengukur otonomi pekerjaan (work autonomy). JDS telah sering digunakan sebagai definisi operasional kekayaan pekerjaan, dan investigasi dari pengukuran sifat skala ini telah dilakukan. Penelitian ini menemukan bahwa campuran positif dan negatif pada JDS yang asli menunjukkan kesalahan yang signifikan dalam skor.

Dalam beberapa kasus, kuisioner terbaik dari sudut pandang pengukuran tidak benar-benar dapat mengukur kekayaan pekerjaan. JDS dan JCI dan beberapa kuisioner yang serupa lainnya sebenarnya digunakan untuk mengukur sejauh mana pekerjaan dirasakan oleh orang yang menjawab pertanyaan tersebut untuk memiliki karakteristik-karakteristik ini. Persepsi tentang karakteristik pekerjaan yang sama dapat bervariasi berdasarkan perbedaan dalam preferensi individu, latar belakang, usia, dan tingkat identitas dengan profesi seseorang. Persepsi mengenai karakteristik pekerjaan dipengaruhi oleh usia, dan identifikasi individual terhadap profesi pekerjaan, bahkan jenis kelamin orang yang bersangkutan juga ada relevansinya.

Menurut Salancik dan Pfeffer persepsi karakteristik pekerjaan juga dapat dilakukan dengan model pengolahan informasi sosial. Dimana dalam model ini, orang mengambil petunjuk dari karyawan lain tentang cara sikap yang “benar” terhadap pekerjaan. Jika rekan kerja mengatakan bahwa pekerjaannya besar, karena menyediakan kesempatan untuk memberikan kontribusi positif pada masyarakat, karyawan diminta untuk mengisi sebuah kuisioner seperti JDS yang sangat mungkin untuk mengatakan bahwa pekerjaan itu memiliki makna tugas yang tinggi. Pentingnya variabel individu dan situasional yang mempengaruhi bagaimana orang melihat dan menggambarkan pekerjaan mereka terletak pada kenyataan bahwa orang bereaksi terhadap pekerjaan mereka berdasarkan cara mereka melihat mereka, bukan pada bagaimana seorang psikolog I/O melihat mereka.

Dari sudut pandang ini tidak ada hal seperti "obyektif" karakteristik tugas, situasi yang dapat mengacaukan upaya penelitian dan menciptakan kesulitan praktis yang cukup untuk psikolog I/O berusaha untuk membantu organisasi menerapkan desain ulang pekerjaan pengayaan. Terdapat banyak aplikasi pendekatan psikologis terhadap desain pekerjaan yang telah membawa ke arah peningkatan kepuasan kerja karyawan, prestasi yang lebih baik, atau kedua-duanya (Hackman & Oldham,1980). Akan tetapi sulit sekali mempertahankan perbaikan tersebut untuk jangka waktu yang lama. Salah satu sebabnya adalah manusia yang selalu berubah.

2.2.4    Socialtechnical Job Design

Pandangan sosiotkenis dari organisasi adalah pandangan sistem yang menekankan perlunya hubungan yang seimbang antara manusia dan komponen teknologi dari sebuah organisasi.Pandangan ini berasal dari kerja yang dilakukan oleh para peneliti innggris di Tavistock Intstitute of Human Relations (Trist&Bamforth,1951) dan telah mempunyai dampak yang berarti pada masalah-masalah yang berkaitan dengan perancangan organisasi (Cummings&Markus,1979).Rancangan pekerjaan dan organisasi sosial menunjuk pada perluasan teknologi pekerjaan. Beberapa teknologi memperbolehkan individu bekerja dengan bebas. Teknologi lain menciptakan tugas yang menghendaki pekerja bekerja bersama-sama.

Bila diterapkan dalam rancangan pekerjaan, prinsip-prinsip dasar sosioteknis seringkali menganjurkan pendekatan kelompok atau tim kerja dan bukan perorangan. Kelompok karyawan diberi tanggung jawab untuk menyelesaikan sejumlah unit pekerjaan dan mereka memutuskan antara mereka sendiri dan siapa yang melaksanakan tugas tertentu pada saat tertentu. Aplikasi yang paling terkenal dari strategi ini adalah apa yang dihasilkan sejumlah percobaan di pabrik Saab-Scania di Swedia pada akhir tahun 1960-an. Hasil dari percobaan-percobaan pabrik tersebut mengalihkan rancangan standar continuous assembly line untuk perakitan mesin model ke rancangan kelompok perakitan paralel.

Dengan menggunakan metode kelompok perakitan paralel, beberapa tim karyawan bertanggung jawab untuk perakitan keseluruhan mesin dan masing-masing tim bekerja dengan kecepatannya sendiri. Meskipun akibatnya kemudian adalah melepaskan rancangan sosio-teknis tersebut, kesuksesan tersebut dan program lain yang mirip Volvo dan perusahaan Eropa yang lain telah membawa sejumlah perusahaan AS mengambil prinsip-prinsip tadi.

Meskipun rancangan sosio-teknis seringkali dinyatakan sebagai salah satu bentuk untuk job enrichment, termasuk juga prinsip-prinsip dasar dari perluasan pekerjaan-variasi tugas atau keterlibatan perorangan dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Dalam tim rancangan pekerjaan, tidak ada seorang pun yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan pekerjaan, tetapi masing-masing dapat melihat bagaimana usahanya merupakan bagian dari penyelesaian pekerjaan tersebut. Satu hal yang juga sama pentingnya ialah tidak ada seorangpun yang dibatasi pada satu tugas yang monoton dan berulang-ulang kecuali memang hal itu yang dikehendakinya.

2.2.5    Challenges to Psychological Job Design

Selama beberapa waktu peneliti dan aplikasi dari rencana kerja motivasi di dominasi oleh model-model karakter pekerjaan itu dan cara pengukuran terkait. Konsentrasi ini menambahkan informsi yang sangat besar terhadap pencapaian pengetahuan para ahli psikologi industri organisasi mengenai design kerja psikologis. Pada saat yang bersamaan hal ini juga telah memfokuskan perhatian terhadap serangkaian variabel tertentu yang telah sangat tidak diperhatikan oleh fitur pekerjaan lain.

Model karakteristik pekerjaan dikembangkan lebih dari 20 tahun yang lalu. Selama masa itu, pekerjaan telah berubah jauh lebih banyak dikarakter dasarnya daripada pada saat apapun juga semenjak revolusi industri. Walaupun tidak ada alasan untuk percaya bahwa karakteristik kerja yang disebut oleh model ini ketinggalan zaman, ada berbagai macam kemungkinan bahwa karakteristik ini tidak lagi mencakup semua hal. Tantangan besar yang dihadapi oleh orang-orang yang bekerja di area ini adalah memperluas jarak pandang mereka untuk meneliti pekerjaan-pekerjan teknologi baru untuk berbagai macam karakter berbeda yang mempunyai efek penting terhadap performa dan kesejahteraan seorang pekerja (Jakson, Wall, Martin, & Davids, 1993).

Tantangan kedua yang dihadapi psikolog I/O yang bekerja dengan pendekatan psikologi terhadap design kerja adalah memperbaiki kesatuan antara penelitian dan aplikasinya. Ini adalah area penelitian yang sangat aktif tapi cuma sebagian kecil dari penelitian yang dipublikasikan yang berdasarkan interfensi lapangan. Hasil dari kebanyakan investigasi menyatakan bahwa efek dari “job enrichment”, “job enlargement”, atau design kerja sosioteknikal tidaklah semudah mendeskripsikan sebuah perbedaan antara pengukuran kepuasaan atau performa kerja sebelum dan sesudah penelitian. Seperti yang dijelaskan oleh penelitian yang dilakukan oleh Griffin (1991), efek yang diobservasi oleh sebuah design kerja mungkin berbeda tergantung kepada kapan observasi itu dibuat. Penelitian lain menjelaskan bahwa pendekatan seperti ini terhadap design pekerjaan juga mempengaruhi jauh lebih banyak daripada bagaimana seseorang itu melakukan pekerjaannya.

Ketika sekelompok pekerja diberikan skill baru dan tanggung jawab lebih untuk membuat keputusan dan mendeteksi serta mengkoreksi kesalahan, sifat dasar pekerjaan dari pengawas mereka juga diubah. Mengubah pekerjaan ini akan mempengaruhi aktifitas sang manager dan seterusnya. Desaign kerja psikologi tidaklah sendirian dalam hal menciptakan sistem efek seperti ini dalam sebuah organisasi, tetapi isu yang terkait cenderung jauh lebih emosional politikal dan filosofikal daripada isu-isu yang berkenaan dengan pendekatan faktor manusia.

2.2.6    Concluding Remarks on Job Design

Dua pandangan yang sangat berbeda terhadap design pekerjaan sudah didiskusikan. Tujuan dari psikologi dan ahli faktor manusia adalah untuk mendesign pekerjaan dengan satu cara supaya membantu orang melaksanakannya secara efektif, efisien, dan selamat dengan tingkat kelelahan dan tekanan minimum. Tujuan psikologi I/O yang mengambil pendekatan psikologi terhadap design pekerjaan adalah untuk membuat pekerjaannya lebih memuaskan. Kedua tujuan itu saling melengkapi satu sama lain dalam teori tapi sangatlah jarang untuk menemukan bahwa kedua bidang ini diaplikasikan dalam gaya yang terintegrasi.

Tentu saja ada pengecualian tapi secara umum psikologi I/O dan psikologi faktor manusia mempunyai tradisi lama untuk tidak mengindahkan keberadaan satu sama lain. Sebuah pandangan yang lebih produktif mengatakan memakai faktor manusia atau faktor psikologi sebagai bahan pertimbangan sejak awal.

Pendekatan yang berbeda terhadap design pekerjaan mempengaruhi hasil yang berbeda, setiap pendekatan tadi mempunyai biaya dan keuntungan, trade-offs mungkin diperlukan dan baik teori dan prakteknya seharusnya berhubungan antar disiplin.

2.3           Working Conditions

Design pekerjaan adalah salah satu komponen dari situasi kerja seseorang. Kondisi keja yang menimbulkan komponen yang lain. Ahli psikologi I/O telah mempelajari lingkungan kerja fisik selama sejarah panjang bidang ilmu ini. Ini biasanya terlupakan, tetapi eksperimen Hawthore yang terkenal itu aslinya di buat untuk menginvestigasi efek perubahan yang dibuat diberbagai macam aspek lingkungan fisik terhadap performa kerja seorang pegawai. Aspek-aspek tradisional inilah yang akan ditinjau disini yang termasuk adalah variabel seperti temperatur, cahaya lampu, keributan, arsitektur dan pengaturan tempat kerja dan distribusi dari jam kerja pegawai. Aspek psikologi dari lingkungan kerja akan diteliti di chapter berikut ini.

2.3.1    Temperature of Workplace

Psikolog dan orang-orang yang mempelajari efek temperatur terhadap sifat kerja mencoba untuk menentukan batasan dimana kebanyakan orang dapat melakukan suatu pekerjaan secara efektif dan nyaman. Ini tidak semudah seperti yang terdengar karena tidak ada hubungan satu demi satu yang sederhana antara apa yang tertera di termometer dengan apa yang dianggap nyaman oleh manusia. Kelembapan aliran udara dan jumlah, ukuran, dan suhu dari objek dan materi disebuah tempat kerja mempengaruhi temperatur udara. Pakaian dan sifat pekerjaan yang sedang dilakukan akan mempengaruhi persepsi seseorag terhadap temperatur. Lagipula perbedaan individu dalam hal fisiologi dapat mempunyai efek besar terhadap kenyamanan. Beberapa orang tidak merasa dingin sampai mercury-nya menunjukkan 40-50 derajat F. Yang lainnya mulai gemetar begitu merury-nya turun kebawah 70 derajat F.

Karena begitu banyak variabel yang mempengaruhi persepsi manusia terhadap temperatur, satu jenis penelitian terhadap aspek kondisi kerja ini diarahkan kepada menemukan cara yang terpercaya untuk megukur “temperatur efektif” yaitu temperatur yang dirasa atau dialami yang berbeda dengan temperatur yang tertera (e.g., Vogt, Candas, & Libert, 1982). Perkembangan dari rangsangan komputer untuk memprediksi reaksi manusia terhadap temperatur dalam berbagai macam kondisi lingkungan adalah hal yang baru tapi menjanjikan untuk menolong menemukan sebuah jawaban terhadap perdebatan temperatur sebuah kantor.

Para ilmuan yang sedang menginvestigasi cara untuk mengukur temperatur efektif sedang melakukan penelitian dasar. Tetapi di area ini kebanyakan psikolog I/O jauh lebih tertarik terhadap penelitian aplikasi, terutama di hubungan antara temperatur efektif dan performa kerja. Mereka menemukan bahwa keekstriman baik dalam hal panas maupun dingin akan mengacu kepada perubahan fisiologi yang dapat mempunyai efek yang tidak diinginkan terhadap performa kerja. Sifat dasar dari pekerjaan yang dilakukan dan panjangnya keterpaparan adalah dua faktoryang biasanya mempuyai pengaruh paling besar mengenai bagaimana temperatur ekstrim ditempat kerja mempengaruhi orang.

Kebanyakan penelitian mengenai tugas kognitif kompleks yang memerlukan perhatian terus menerus menunjukkan bahwa subjek-subjek yang melakukan pekerjaan ini dan dibawah keterpaparan terhadap temperatur tinggi yang terus menerus melakukan lebih banyak kesalahan dari pada subjek-subjek yang bekerja di temperatur rendah. Hasil yang dilaporkan dalam suatu penelitian dalam laboratorium terhadap hubungan antara a).temperatur ruang b).jumlah waktu dimana subjek dapat meneruskan untuk melakukan tugas-tugas kognitif sesuai dengan standart ketepatan yang diminta dipertontonkan di figure 8-8. Waktu berkurang sangat tajam apabila temperatur naik kira-kira 80 derajat F, ditemperatur diatas 100 derajat F subjek-subjek tidak dapat memenuhi standart performa selama setidak-tidaknya satu jam.

            Performa untuk tugas-tugas motorik juga cenderung memburuk ditemperatur tinggi. Di tugas-tugas seperti ini seseorang mesti mendapat rangsangan (persepsi) dan kemudian memberikan respon(reaksi motorik) berdasarkan apa yang dilihat atau didengar atau dicium atau dirasa. Temperatur dingin mempunyai efek buruk terhadap jenis-jenis tertentu dari tugas-tugas kogntif dan motorik, tapi perubahan fisiologi yang menyertai rasa dingin yang ekstrim (contohnya jari yang membeku) biasanya mempunyai efek yang lebih besar terhadap pekerjaan manual.

Apabila kerja manual yang sangat berat dilakukan, kebanyakan orang kelihatannya lebih efisien dan nyaman dengan temperatur dibawah pekerjaan-pekerjaan dimana tugas kognitif dan tugas motorik dapat dilakukan secara efektif.

Hasil dari penelitian temperatur untuk mengontrol temperatur di lingkungan kerja biasanya langsung. Kebanyakan orang melakukan kerja-kerja kantor dan kerja manual ringan paling efisien dan paling nyaman dengan temperatur efektif yang tidak lebih tinggi daripada 80 derajat F. Temperatur yang lebih dingin biasanya lebih bagus untuk kerja manual berat. Rekomendasi khusus untuk berbagai tugas kerja ditawarkan oleh American Society of Heating Refrigerating and Air Conditioning Engineers di buka Fundamentals Handbook mereka ditinjau secara periodik.

Rekomendasi ASHRAE ini bedasarkan asumsi bahwa temperatur tempat kerja dapat dikontrol, tapi banyak orang yang bekerja diluar ruangan. Pekerja bangunan, perkebun dan pmadm adalah orang-orang yang bekerja yang diteperatur apapun yang ada. Jika temperatur-temperatur ini ekstrim, baik kesehatan maupun performa pekerja berada dalam bahaya kecuali jika efek fisiologi buruk ini di perbaiki dengan cara rotasi kerja atau masa-masa istirahat reguler.

2.3.2    Illumination of the Workplace

Seperti para peneliti yang meneliti tentang pengaruh suhu udara terhadap efektivitas dan kenyamanan kerja, para peneliti illuminati (pencahayaan) juga ingin membuat rumusan tentang tingkat pencahayaan terbaik dalam lingkungan kerja. Pertanyaan – pertanyaan yang berhubungan dengan pencahayaan adalah jumlah sumber cahaya (disebut dengan luminaries), jenis, dan penempatannya dalam lingkungan kerja. Persepsi tentang cahaya, sama halnya seperti persepsi tentang suhu udara berbeda-beda bagi setiap orang, tergantung pada kemampuan melihat seseorang dan keadaan ruangan, hanya saja perbedaannya tidak terlalu dramatis. Oleh karena itu, menentukan pencahayaan dalam lingkungan kerja lebih mudah dari pada menentukan suhu udara kerja.

Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam pengaturan pencahayaan ruang kerja. Hal pertama adalah jenis pekerjaan. Tugas seperti membaca atau mengawasi ( monitoring ) akan lebih membutuhkan banyak sumber cahaya dari pada mengangkat telepon, mengatur pertemuan, atau  memindahkan kardus.  Hal kedua yang perlu diperhatikan dalam pengaturan pencahayaan adalah atribut visual benda-benda yang digunakan dalam bekerja, misalnya warna dan ukuran.

Membaca pada umumnya memang membutuhkan pencahayaan yang banyak, tetapi tidak selalu demikian. Contohnya, dibutuhkan lebih banyak cahaya untuk membaca huruf-huruf yang berukuran kecil pada buku telepon dari pada untuk membaca huruf-huruf yang berukuran besar pada kertas karton. Begitu juga dengan warna-warna tertentu, misalnya kuning, atau merah, dapat lebih mudah dibaca dalam pencahayaan yang lebih sedikit dari pada warna lainnya, seperti abu-abu, coklat, atau hijau. Hal ketiga yang perlu diperhatikan dalam pengaturan cahaya adalah kontras warna. Biasanya pada pencahayaan yang lebih sedikit dibutuhkan warna-warna yang lebih kontras untuk mencapai akurasi dalam bekerja (Gilbert & Hopkinson, 1949).

2.3.3    Noise in the Workplace

Keributan di lingkungan kerja dapat terjadi dari beberapa sumber. Beberapa karyawan di bidang industri, bekerja dalam keributan yang tidak memungkinkan untuk melakukan percakapan biasa. Karyawan di kantor pasti juga harus tahan bekerja dengan suara mesin-mesin di kantor, bunyi telepon, percakapan antar orang-orang, bahkan musik. Keributan di tempat kerja, bersumber dari alat-alat, mesin, dan orang-orang yang bekerja.

Suara dapat berpengaruh pada fisik dan psikologis tergantung pada pilihan kondisi kerjanya. Setelah lebih dari 50 tahun melakukan penelitian, beberapa peneliti menemukan bahwa mendengar keributan dalam jangka waktu yang lama akan menghambat performa kerja seseorang atau bahkan menghambat proses mempelajari suatu tugas kerja baru (Loewen & Key & Payne, 1981). Akan tetapi, beberapa peneliti lain menemukan bahwa pengaruh negatif dari suara ribut terhadap performa kerja tidak dapat diprediksi (Davies & Jones, 1985).

Hal ini tentu membingungkan. Akan tetapi selain pertimbangan psikologis, suara ribut di ruang kerja juga harus ditinjau dari segi fisik. Bekerja dengan mendengar suara ribut yang terus menerus akan merusak pendengaran seseorang. Contohnya, pekerja lapangan yang terus menerus mendengarkan suara mesin akan mengalami gangguan pendengaran atau bahkan hampir kehilangan pendengaran.

National Institute Occupational Safety and Health (NIOSH) memperkirakan lebih dari 30 juta orang bekerja dalam suasana ribut yang dapat mengganggu pendengaran. Untuk itu, Kementerian Tenaga Kerja AS menyarankan pelindung bagi para pekerja yang beresiko terkena gangguan pendengaran. Hasilnya, banyak pekerja yang menggunakan pelindung telinga selama bekerja. Bagi para pekerja yang lebih menyukai bekerja dengan musik, disarankan menggunakan earphone saja, agar tidak mengganggu pekerja yang lain yang mugkin tidak dapat bekerja dengan mendengarkan musik.

2.3.4    Working-Hour Distribution

Menanggapi berbagai pengaruh, jam kerja pola distribusi di negeri ini telah berkembang menjadi pengaturan standar delapan jam per hari, lima hari seminggu. Organisasi yang harus beroperasi selama lebih dari delapan jam berturut-turut per hari biasanya memiliki dua atau lebih delapan jam-shift, tetapi sejumlah variasi pada pola standar telah dirancang dan diimplementasikan. Dua diantaranya --- The Compressed Work Week dan Flexible Working Hours --- dibahas di sini, bersama dengan beberapa kesimpulan dari penelitian standar perubahan-pola kerja.

2.3.5    The Compressed Work Week

A Compressed Work Week (CWW) adalah pembagian standar kembali pada  40 jam kerja. Pada umumnya, orang bekerja empat hari dalam seminggu dan masih dimasukkan ke dalam 40 jam karena mereka bekerja 10 jam sehari. Beberapa industri dan profesi telah mengembangkan rencana lain. Beberapa menawarkan tiga hari, 12 jam hari kerja "seminggu". Bank dunia di Washington D.C bereksperimen dengan rencana 9/1, yang memberikan karyawan yang waktu bekerja  diperpanjang sembilan jam perhari maka hari kesepuluh libur.

Kompresi seminggu kerja menawarkan karyawan  sebuah waktu pribadi lebih besar daripada pengaturan jam kerja standar. Manfaat yang diyakini terkait adalah berkurangnya peningkatan kecemasan dan stres dalam kehidupan di rumah. Diharapkan bahwa manfaat selanjutnya akan dikaitkan dengan berkurangnya ketidakhadiran dari tempat kerja, tingkah laku yang lebih baik terhadap organisasi, kepuasan kerja lebih baik, dan produktifitas meningkat.

            Penelitian kedalam ekspektasi disebutkan secara umum tertinggal dibelakang adopsi dari berbagai bentuk rencana. Salah satu kajian awal literatur tentang penjadwalan kerja (Ronen & Primps, 1981) muncul hanya 14 laporan yang jelas relevan dengan isu-isu CWW. Penelitian ini mendukung asumsi bahwa penjadwalan diasosiasikan dengan peningkatan di dalam kualitas kehidupan rumah dan waktu luang. Dalam sedikitnya lebih dari setengah  studi ditinjau, ada juga perubahan positif hadir dan melaporkan kepuasan kerja. Kelelahan karyawan, bagaimanapun, cenderung untuk meningkat di bawah CWW.

            Penelitian ketika peninjauan oleh Ronen and Primps pada umumnya mendukung asosiasi diantara implementasi dari CWW dan meningkatkan kepuasan dengan penjadwalan kerja. (e.g. Cunningham, 1989; Dunham, Pierce, & Castanѐda, 1987). Ada berkurangnya bukti peningkatan produktivitas, tetapi beberapa bukti bahwa performa tidak berkurang dibawah penjadwalan CWW (e.g., Duchon, Keran & Smith, 1994). Di sisi lain, kelelahan tetap menjadi masalah, dan ada kekhawatiran bahwa hal itu dapat menyebabkan kecelakaan dan cedera lebih.

            Meskipun ada beberapa kelemahan potensial, kompresi minggu kerja tampaknya akan ada pada caranya menjadi sesuatu yang biasa. Pada pertengahan tahun 1990-an, sekitar 25% organisasi terbesar memakai penjadwalan ini untuk beberapa atau semua karyawannya. Banyak alasan dibalik ini, diantaranya adalah fakta bahwa CWW menghasilkan cara untuk menganggapi meningkatnya permintaan pada fleksibilitas tempat kerja yang jauh lebih mudah untuk mengelola daripada yang paling umum alternatif nya, flextime (jam kerja yang fleksibel).

2.3.6    Flexible Working Hours

            Istilah Flexible Working Hours (disingkat Flextime atau Flexitime) mengacu pada berbagai rentang variasi dalam pendistribusian jam kerja. Semuanya dikarakteristikkan dengan beberapa jumlah jam pokok ketika semua karyawan dalam organisasi bekerja, bersamaan dengan beberapa fleksibilitas waktu datang dan waktu pulang keduanya termasuk dalam bagian utama(core). Konsep dasarnya diilustrasikan dalam figur 8-11. Pada diagram ini seluruh karyawan harus bekerja antara jam 09:15 pagi sampai jam 12:00 siang, dan 02:00 siang sampai jam 04:15 sore (jam pokok), tetapi mereka mempunyai waktu fleksibilitas yang besar ketika mereka datang, makan siang, dan pulang. Seseorang boleh dapat datang bekerja lebih cepat sekitar jam 07:30 pagi dan pulang sekitar jam 04:15 sore.; yang lainnnya boleh datang paling lama jam 09:15 pagi dan pulang jam 6 sore.

                                             Figure 8-11, The concept of Flextime

Flextime sudah ada sejak lebih dari 60 tahun yang lalu. Pemerintahan memulai untuk meneliti dengan jam kerja yang padat pada tahun 1930an, ketika lalu lintas di daerah Kolombia meningkat tajam daripada pembangunan jalan, dan karyawan terlambat dan tidak hadir bekerja mulai merajalela.

            Karyawan datang dan pergi pada waktu yang berbeda adalah situasi yang tidak layak pada suatu organisasi, tetapi itu dapat ditangani, keuntungan potensial dari flextime untuk karyawan sangat besar. Mereka dapat menghindari jam sibuk lalu lintas, menangani tugas pribadi selama jam bisnis normal bukannya mencoba untuk menyesuaikan pada waktu makan siang atau saat akhir pekan, di rumah ketika anak-anak pulang sekolah atau tidur lama, apapun sesuai dengan kebutuhan khusus dan situasi mereka.

            Penelitian mengenai flextime lebih komprehensif daripada compressed work week. Terdapat sejumlah uji coba lapangan pada pengaturan kerja, seperti yang dilakukan oleh Narayan dan Nath (1982). Subjek penelitiannya adalah karyawan dari sebuah perusahaan besar multinasional. Kelompok percobaan (Flextime) dan kelompok kontrol (jam kerja standar) disesuaikan pada usia, masa jabatan, pendidikan, gaji, dan tingkat kehadiran. Tidak terdapat perbedaan yang signifikan antara kedua kelompok pada tindakan produksi atau laporan kepuasan kerja, tetapi subjek penelitian menunjukan pekerjaan fleksibilitas yang lebih bagus, hubungan kelompok kerja lebih baik, hubungan supervisor-subordinate yang lebih baik, sedikit ketidakhadiran dibandingkan kelompok kontrol.

            Narayanan dan Naith menemukan bahwa flextime diasosiasikan dengan berkurangnya ketidakhadiran adalah konsisten dengan penelitian lainnya. Review pada 24 flextime, Raltson dan Flanagan (1985) melaporkan bahwa ketidakhadiran dan turnover berkurang pada kebanyakan semua organisasi yang mengukur variabel itu.

            Asosiasi antara implementasi dari flextime dan pengurangan ketidakhadiran lebih handal daripada hubungan lain antara flextime dan peningkatan produktivitas. Bukti yang ada cukup untuk menunjukkan bahwa kesimpulan yang paling valid itu tergantung.

            Figure 8-12 membandingkan produktivitas kelompok karyawan program komputer (eksperimen) dari sebuah lembaga negara dengan kelompok kontrol dari lembaga yang sama. Data dikumpulkan tiga kali; 0-6 bulan sebelum flextime diimplementasikan (Pretest), 0-6 bulan setelah flextime (posttest), dan 12-18 bulan setelah flextime (long posttest). Pada waktu pengukuran long posttest, program komputer memiliki produktivitas dibawah flextime sekitar 25% dibandingkan dengan kelompok kontrol.

            Sejumlah situasi pekerjaan dimana co-workers harus membagi peralatan relatif kecil, dan keuntungan produktivitas dari flextime dalam situasi lain belum didemonstrasikan dengan cara yang meyakinkan. Seperti kompresi minggu kerja, bagaimanapun, flextime terlihat diasosiasikan dengan peningkatan kepuasan kerja (e.g, Ralston, 1989), sama baiknya dengan penurunan ketidakhadiran pada karyawan yang berpartisipasi dalam sukarela.

            Seorang psikolog industri dan organisasi yang membuat hipotesis sebuah hubungan negatif antara kepuasan kerja dan ketidakhadiran yang  terjadi untuk mengadakan studi pada sebuah perusahaan dengan berkedudukan kuat dan suksesnya kompresi minggu kerja atau kebijakan penjadwalan kerja flextime di tempat sangat baik dalam mengumpulkan data yang mendukung hipotesis (seperti yang didiskusikan, kepuasan kerja cenderung meningkat dan ketidakhadiran cenderung menurun dibawah keduanya dari pendisrtibusian jam kerja).

Apakah kepuasan kerja dan ketidakhadiran berhubungan satu sama lain dalam suatu organisasi? Tanpa informasi berlebih, tidak ada cara untuk menentukan. Dua variabel (kepuasan kerja dan ketidakhadiran) yang berhubungan berhubungan dengan variabel ketiga (penjadwalan kerja non-tradisional) tidak selalu berhubungan antara satu sama lain. Jika sebelumnya ketidakhadiran pada perusahaan itu menghasilkan upaya karyawan yang gagal untuk kehidupan pribadi dan kehidupan kerja, psikolog industri dan organisasi mengamati hubungan antara ketidakhadiran dan kepuasan kerja (terkadang) memiliki hubungan yang tidak tepat.

2.4           Shift Work

Pergantian kerja adalah suatu pekerjaan dalam periode waktu 24 jam yang mana satu atau kelompok orang dijadwalkan atau diatur untuk bekerja di tempat kerja (Tayari and Smith, 1997). Pergantian kerja biasanya diterapkan pada sektor pekerjaan yang memberikan pelayanan 24 jam sehari misalnya rumah sakit, kantor polisi, pemadam kebakaran, dll. Pergantian kerja adalah metode pembentukan dari distribusi jam kerja. Sistem shift work biasanya dibagi menjadi 3 bagian yaitu day (pagi), afternoon (siang), dan night (malam). Sistem seperti ini memberikan jam kerja yang berbeda-beda pada setiap karyawan. Selain itu dalam kurun waktu tertentu, biasanya shift dalam karyawan akan disusun ulang.

2.4.1    Shift Work and Attitudes

Banyak karyawan yang bekerja dalam sistem shift work lebih suka dengan sistem kerja yang permanen. Alasan utamanya adalah gangguan pada kebiasaan makan, waktu bertemu keluarga, dan kehidupan sosial. Persepsi setiap orang berbeda-beda terhadap sistem kerja shift work ini. Berdasarkan hasil penelitian, sepertiga dari pekerja memilih bekerja secara permanen pada shift malam. Selain itu, penelitian yang lain juga menunjukkan fakta pemilihan shift malam secara sukarela juga baik bagi para pekerja (Barton, Smith, Totterdell, Spelten, & Folkard, 1993; Dirkx, 1993).

Beberapa keuntungan dari sistem kerja malam adalah pengawasan lebih sedikit, jumlah pekerjaannya biasanya lebih sedikit, dan memberikan kebebasan pada siang hari untuk melakukan keperluan pribadinya. Selain itu ada juga sekelompok pekerja lain, yang memilih sistem shift work berotasi. Misalnya, 4 hari shift malam, 3 hari off (tidak bekerja), dan 5 hari shift siang. Oleh karena itu, sangat baik bila pekerja dibiarkan memilih susunan shift kerja yang sesuai dengan mereka.

2.4.2    Shift Work and Job Performance

Tidak banyak laporan dari psikolog Industri dan Organisasi tentang perbedaan kinerja pekerja pada shift nya masing-masing. Satu hal yang pasti, mereka menemukan adanya kecenderungan bahwa pada shift malam, hasil kerja pekerja lebih rendah dan tingkat kesalahan lebih tinggi (Jamal & Jamal, 1982). Berikut ini adalah beberapa penjelasan mengapa hal itu mungkin terjadi.

1.      Pekerja sebenarnya tidak ingin bekerja pada malam hari tetapi demi mempertahankan pekerjaannya mereka tetap bekerja pada malam hari, sehingga mereka bekerja kurang maksimal atau rentan membuat kesalahan kerja atau kedua-duanya.

2.      Banyak fasilitas pendukung kerja dalam perusahaan pada malam hari, sudah dimatikan. Sehingga walaupun pekerjaan bisa diselesaikan, tetapi biasanya tidak sepenuhnya selesai karena informasi pendukungnya tidak cukup.

3.      Pengawasan pada malam hari lebih sedikit pada beberapa organisasi sehingga akan mempengaruhi kinerja.

4.      Pekerja yang bekerja pada malam hari sebagai akibat dari rotasi shift, akan sulit beradaptasi secara fisik sehingga mengganggu kinerjanya (Totterdell, Spelten, Smith, Barton, & Folkard, 1995).

2.4.3    Shift Work and Employee Health

Kedua shift kerja baik siang maupun malam tidak dapat terhindarkan pekerja. Pekerja shift malam biasanya lebih rentan mengalami masalah kesehatan daripada pekerja shift siang (Costa, 1996). Rotasi shift kerja bahkan bisa lebih berbahaya bagi kesehatan karena tubuh harus mampu beradaptasi pada jam kerja yang baru. Apalagi para pekerja tidak diizinkan untuk melakukan hal-hal selain pekerjaan termasuk makan atau tidur sebelum ada pergantian.

Kesimpulannya, banyak faktor termasuk kecepatan rotasi shift (seberapa sering seseorang berpindah), arah rotasi shift (dari siang ke malam atau sebaliknya), jenis pekerjaan, dan lamanya tidur yang bisa didapatkan pekerja pada saat tidak masuk kerja, mempengaruhi respon pekerja terhadap shift kerja (Knauth, 1996). Di samping itu, tidak semua orang secara negatif dipengaruhi oleh penyimpangan dari rutinitas, serta peranan tertentu karakteristik individu karyawan mungkin cukup besar (e.g., Hārmā, 1996).

2.4.4    Work Scheduling and Work-Related Fatigue

Kebutuhan beroperasi selama 24 jam sering mengakibatkan kurangnya waktu tidur dan mengakibatkan kelelahan pada banyak pekerja. Sebagaimana diukur oleh kualitas performa kerja, kelelahan dengan cepat merupakan kelemahan utama terbesar pada compressed work week dan schedule flextime. Hal tersebut juga merupakan masalah utama bagi orang-orang yang bekerja lembur (over time). Ada banyak perusahaan yang menginginkan jumlah produksi yang besar tetapi tidak ingin menambah pekerja. Oleh karena itu, kerja lembur menjadi satu-satunya jalan yang ditempuh perusahaan. Strategi ini memang terbilang cukup efektif dan banyak pekerja suka bekerja lembur karena mendapat uang tambahan. Akan tetapi hal ini kemudian menjadi penyebab utama kelelahan pada pekerja.

Jam panjang dan/atau jadwal tidak teratur bukan satu-satunya penyebab kelelahan di tempat kerja, juga tidak semua kelelahan fisik (e.g., Okogbaa, Shell, & Filipusic, 1994). Berbagai faktor lain dalam situasi kerja juga terkait dengan pengalaman kelelahan. Finkelman (1994) melaporkan bahwa, hal lain dianggap sama, karyawan yang memiliki kontrol pekerjaan yang rendah, tingkat upah rendah, pengawasan yang kurang, dan tantangan kerja yang rendah adalah lebih besar kemungkinannya untuk mengalami nonjadwal yang berhubungan dengan kelelahan. Faktor pribadi, seperti tidur yang buruk, makan, dan kebiasaan kesehatan umum juga berperan dalam perlawanan yang lebih rendah untuk kelelahan.

Ada banyak contoh lain diantaranya, faktor kelelahan dinyatakan pada 1989 landasan Exxon Valdez, pada tahun 1994 terjadi kecelakaan DC-8 pada sebuah pangkalan angkatan udara Amerika Serikat. Setelah diselidiki ternyata navigator sudah bekerja selama 21 jam penuh tanpa tidur dan pilotnya bekerja hampir 24 jam.

Selain hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan ada juga faktor lain yang dapat menyebabkan kelelahan pada pekerja yaitu pola tidur dan pola makan yang tidak teratur. Ada juga pekerja yang mempunyai dua pekerjaan, hal tersebut bisa mengakibatkan kelelahan juga. Intinya, apapun yang menyebabkan kelelahan pekerja pada saat kerja pasti mempengaruhi kesehatan, keselamatan, dan kinerja secara negatif. Semakin lama hal ini terjadi, semakin besar kemungkinan terjadi pengaruh negatif tersebut.

Solusi untuk hal ini, contohnya perusahaan dapat memberikan short naps (tidur singkat) kepada pekerja yang terlihat sudah sangat kelelahan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa tim Z menemukan bahwa awak pesawat yang diberikan tidur singkat 40 menit selama penerbangan, lebih waspada dan memiliki kinerja yang lebih baik daripada awak pesawat yang lain. Dalam hal seperti ini Psikolog Industri dan Organisasi mampu memberikan kontribusi yang signifikan khusunya melalui penelitian untuk menunjukkan hubungan antara kelelahan dan kinerja pekerja, ketidakhadiran, turnover, dan kepuasan kerja.